《战略管理与伦理》总复习二案例分析及其参考答案（一）福特公司的战略环境分析美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。

福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。

自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。

1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。

但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。

“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。

1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。

福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。

可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。

他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。

随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。

只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。

当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。

“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。

而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。

公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市场占有率也从1920年的10%一跃而起达到1927年的43%，此后多年均占50%以上。

而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司已濒临破产。

当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做得事，创建了一套管理组织和领导班子，5年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。

案例问题及其参考答案1.福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产？可结合宏观环境变化来分析。

答：20世纪20年代环境变化较慢，对手较少，企业规模相对小，靠老福特个人独断的管理方式有效；但随着环境的复杂，难于适应，导致破产。

2.从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴趣来看，企业管理如何发挥作用？（可分析在哪些方面必须有专业管理）答：通用的分权和协作原则有效。

职能的下放适合市场，调动员工积极性，保证了组织目标的实现。

（二）TCL集团股份有限公司国际化TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市（深圳：TCL集团000100:；香港：TCL国际1070）。

TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。

目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。

TCL集团公司从2001年开始，进行国际化战略。

首先是在东南亚、中东、南非等发展中国家，以推广自有品牌产品为主，逐步形成自己掌控的销售网络，取得了很大成功，2002年成为越南彩电市场最著名三大彩电品牌之一，市场份额超过12%；到2003年，市场占有率16%，仅次于索尼。

但对于成熟的欧美市场，初期利用制造优势以OEM等方式输出产品和服务，积累了一定竞争力后，通过收购跨国品牌最终成为全球消费电子主流厂商之一。

2004年1月TCL并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立TCL-汤姆逊电子有限公司；2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务。

通过两次兼并重组，TCL形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。

TCL希望通过这种采取并购欧美亏损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场，并避开其贸易壁垒。

在获得了市场份额和销售渠道后，可以在整合中逐渐消化其亏损因素。

但是，并购带来的重重困难也超出了TCL的预料。

如今，几乎在2004年同时进行并购的两个企业都出现了巨大的亏损。

2005年，TCL亏损14.65亿元。

2006年8月30日，TCL 集团发布的中期年报显示：集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%。

而通过并购成立的两家公司TCL多媒体（TMT）和TCL通讯（TCT）更是亏损的主要来源。

由此带来了TCL业绩下滑、人员动荡、非议四起，TCL国际化征程处在十字路口。

案例问题及其答案1.TCL国际化的进入东南亚国家和欧美国家的途径是什么？答：产品出口，建厂生产和自己的销售网络，在当地销售；在欧美则直接收购当地亏损企业进入市场。

2.为什么在东南亚市场取得了成功？答：东南亚文化背景和经济背景与中国较近，可以采取国内战略容易取得成功。

3.你认为在欧美市场失败的原因是什么？答：国际市场的政治经济环境以及企业领导的心理膨胀，产品的层次的问题。

（三）五湖公司的投资决策五湖公司是一家特种机械制造公司。

家公司下设10个专业工厂，分布在全国21个省市，拥有30多亿元资产、12万名员工。

该公司生产的产品一直由政府有关部门集中采购，供应全国市场。

就是在全国机械行业普遍不景气的情况下，该公司产品仍然能够畅销无阻，超额全区国家垄断利润。

随着市场经济体制改革的深入，五湖公司的垄断生产经营开始受到挑战，产品的单一性不具竞争力，使得原有的垄断市场被一些廉价替代品逐步瓜分。

特别是我国加入WTO以后，五湖公司的产品积压日趋严重，公司的日子越来越不好过，公司决策层也越来越感觉到有危机感。

于是，公司领导连续召开会议，分析形势，研究对策。

会议认为:五湖公司是一个专业化很强的企业，有些产品目前虽然滞销，但主产品技术性强、资本投入大，别的企业一时很难进入，只要加强主产品的更新换代，其前景是不用发愁的，因此公司应抓住机械制造这个主业而不能放松。

但是，公司单靠主业要想过无忧的日子也是不行的，应该不断地开辟新的经营领域，开展多种经营。

至于如何开展多种经营，大家分析认为：五湖公司是一个资金和技术力量都十分雄厚的国有大型企业，公司本部和各厂都有富余人员，公司应该充分利用这些富余资金、富余技术和富余人员，寻找新的发展门路；要敢于进入机械行业外的领域谋求发展。

于是，基于这样的认识，公司提出了新的发展战略：“一业为主，多种经营，立足本业，面向全国，走向世界”。

案例问题及其参考要点：1.请列举五湖公司拥有的有形资源和无形资源？答：有形资源：下设的10个专业工厂，分布在全国21个省市，30多亿资产，12万员工等；无形资产：先进的技术，有专业知识的员工，行业垄断等。

2.这些资源给五湖公司带来那些竞争优势？答：富裕的资金和劳动力和技术，行业中的技术领先等。

3.利用这些优势，你认为该公司应该开阔哪方面的业务？答：利用富裕劳动力进入餐饮服务行业；利用技术进军相关制造业等。

（四）三国争雄20世纪80年代以前，在我国北方某大城市，人们主要饮用白酒，啤酒消费量不高。

20世纪80年代以后，随着人们生活水平的提高，啤酒消费量开始迅速增长。

到20世纪80年代末，该市已有啤酒厂家11家，而其中的金星、北原和燕泽三家企业就占据了90%的市场份额，各自的市场占有率分别为40%、30%和20%。

金星创立于本世纪初，是闻名全国的老字号。

北原成立于20世纪70年代初，与金星一样，同为市里的国营中型骨干企业。

燕泽则是进入20世纪80年代后诞生的乡镇企业。

到20世纪80年代末为止，三家企业中，金星牌子硬，底子厚，为当然的龙头老大；北原根正苗红，实力也不弱，排行老二；燕泽排行第三，因为出身的原因，当时在人们的印象中，多少带着一些乡土气息。

从1985年以后，这三家企业走上三条不同的发展道路。

龙头老大金星由于其品牌优势，一直认为自己是啤酒行业界巨人。

20世纪80年代初，由于全国啤酒行业已进入“战国”时代。

金星利用其品牌优势，走了一条联营之路。

到1990年，金星在全国的联营伙伴已达30多家。

联营最初几年，确实风光了一阵。

既不用扩建厂房，也不用增加投资，一张小小商标就能引来白花花的银子。

但没想到好景不长，由于各联-营厂家良莠不齐，啤酒质量难以保证，顾客投诉频起，金星此时已无力控制局面，一时间经营业绩暴落，传媒也由过去的笑脸蜜语而转为冷面毒舌。

金星面临着有史以来的最大困境。

1995年金星的市场份额已不足10%，企业负债累累，职工士气也跌至谷底。

与金星相比，北原比较沉稳谨慎。

在产品宣传上着重突出“高雅、高贵、高档”的“三高”特点，在宾馆、酒店及一部分高收入居民中站稳了脚跟。

回顾该企业几年来得历程，应该说是稳中有升，逐步发展。

但从全行业急速膨胀的背景来看，其业绩并不能令人满意，尽管绝对规模较前扩大不小，但因目标市场容量有限，市场份额却只有20%。

而且近两年国外品牌纷纷抢占我国市场，北原感到了前所未有的威胁和压力。

最高管理层对今后的战略必须做出抉择！燕泽是一颗耀眼的新星。

他们相信“没有疲软的市场，只有疲软的思想”。

自建厂以来始终坚持“以全优的质量取信于民，以独特的风味取悦于民，以诚挚的态度服务于民”的质量方针，宁愿企业损失，决不糊弄百姓。

围绕这个方针1995年10月，燕泽兼并X啤酒集团以后，在核资清产的过程中，发现该集团还有罐存的1400多吨酒液，品尝后发现与燕泽啤酒的口感、质量差异很大。

为了减少损失，许多同志建议用充二氧化碳的方式把口感遮掩一下灌装出去，以次充好。

此时的燕泽，兼并一个拥有总资产2.1亿元的倒闭企业，确实需要大量的资金，能省则省是一个原则。

但李总经理坚决反对这么做，他认为，燕泽发展到今天，凭的就是质量和信誉，兼并X集团以后，规模大了，市场也要大，因为1000多吨次品酒而影响了燕泽啤酒的整体质量和信誉，那么不如不兼并。

他认为，该省的地方一定要省，在产品质量上搞所谓的节约，实际上就是摧毁市场资源，最后他说了一句企业经营的名言：“糊弄老百姓的事，燕泽绝不能干”。

于是1400多吨酒液被放到了地沟。