当前房地产企业组织管控破局之道
随着限贷、限购政策持续收紧，国家调控力度持续加大，整个市场的形势和竞争格局发生急剧变化，房地产业从依靠粗放型发展模式实现高额利润的黄金时代，步入竞争更加残酷、风险日益加剧的白银时代，组织管理混乱、运作效率低下等问题与矛盾日益凸显。

组织管控建设滞后已经成为处于快速发展中的中国房地产企业所共同面临的一个不可回避的事实，并制约着企业的长期持续稳定发展。

在严峻的市场形势和行业背景下，如何建立一个有效的组织管理控制体系，为企业能够实现长期持续发展确立强有力的组织力支撑，是当前房地产企业必须重点思索的核心问题。

一个企业要成功，有三要素是缺一不可的，一是战略，二是资源，三是能力。

能力就是怎么去获取资源，实施好战略。

而能力最重要的方面就是组织整体能力，即用什么样的管控模式与组织形式来整合战略资源，实施战略目标。

一、房企组织管控的典型模式
通用电气的首席执行官杰克•韦尔奇在走马上任之时，曾专程拜访管理学之父彼得•德鲁克，他的第一个问题就是：“我如何管控GE下属的众多企业？”一位是世界杰出的管理实践者，一位是全球顶尖的管理理论家，双方就企业组织管控展开交锋。

可见，在韦尔奇看来，如何实行有效的组织管控是事关GE生存发
展的关键之举。

图1：房地产企业组织管控模式框架
房地产企业组织管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。

根据公司与下属公司的股权关系、发展目标、战略手段和应用方式不同，可以将房地产企业组织管控划分为财务型管控、战略型管控和操作型管控三种类型。

财务型管控适用于多个不相关产业的投资运作，战略型管控适用于相关型或单一产业领域内的发展，操作型管控多适用于单一产业领域内的运作，并局限于一定地域。

财务型管控以财务指标进行管理和考核，通过投资业务组合的结构优化，追
求公司价值最大化，公司总部不过多干涉下属企业的战略、业务发展及人事管理
等工作。

财务型管控以追求资本增值为唯一目标，适用于多个不相关产业投资运作的集团化公司。

例如多元化集团型公司海尔集团（旗下有海尔地产）、苏宁集团（旗下有苏宁地产）等。

战略型管控是指公司总部通过控股下属公司，利用股东会和董事会，使下属公司的经营活动服从于公司总体性战略规划。

战略型管控以追求资本增值与多元产业发展为双重目标，有明确的产业选择，适用于相关型或单一产业领域内发展的公司。

例如已经实现全部布局的大型房地产公司万科、保利、中海等。

操作型管控是指公司总部通过绝对控股下属公司，取得下属公司的控制权。

总公司直接任命下属公司的管理层，对下属公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。

操作型管控以追求主导产业发展与资本增值为双重目标，
有明确的主导产业，多适用于单一产业领域内的运作，但有地域性限制。

表1：房地产企业组织管控模式比较
二、房企组织管控存在的问题
从当前大量房企经营管理实践发现，“战略迷失”、“组织臃肿”、“管控失败”已经成为制约其进一步发展的瓶颈。

分析调研当前房地产企业，其组织管控问题主要表现在两个方面：
1）总部定位不清晰、组织体系紊乱、流程体系不顺畅、绩效考核流于形式是当前房地产企业组织管控体系的四大症状
在发展初期，房地产企业往往更多专注于业务拓展和规模扩张，注重量的积累，忽视组织体系建设，缺乏对管控体系的全局性把控。

随着业务规模不断扩大，已有管控模式、组织架构与业务组合战略不相匹配，各个业务、板块之间责权关
系不清，扯皮现象严重，不能形成对现有业务发展的有力支撑。

图2：房地产企业组织管控体系存在的主要问题
通过大量调研和案例研究发现，当前大部分房地产企业组织管控体系存在问题，主要表现为以下四个方面：
其一，总部定位不清晰：总部与项目公司管理混乱，运行效率不高，决策效率低下；总部缺乏相应的约束机制来规范项目公司的自主行为，导致项目公司各自为政，开发效率低、经营风险高。

其二，组织体系紊乱：在管理层次上，中高层容易受日常事务困扰，难以集中精力思考更高层面的事项；在权责体系上，未能明确各个部门间权、责、利，导致推诿现象严重、汇报关系模糊，管理和决策过程中人为因素和随意性较大。

其三，流程体系不顺畅：在流程制定上，部门与部门之间缺乏协调沟通，制定的流程不能体现房地产开发各阶段的分工。

在流程表述上，表达方式不规范，缺乏相应的流程指引、输入输出，主责部门不明确；在流程执行上，易受人为因素干扰，随意性较大。

其四，绩效考核流于形式：在考核目标制定上，缺乏对市场和项目的准确把控，制定的考核目标缺少客观依据，难以真正实现；在绩效考核上，形式比较单一，目标导向不突出。

2）“总部空心化”、“区域性僵化”、“分而后集、集而后分”造成组织混乱是当前房地产企业组织管控模式演变过程的三大困扰
随着房地产企业发展阶段的演变，其组织管控模式选择将经历一个“三级跳”过程，即单项目操作型管控模式——跨区域多项目的战略型偏操作型管控模式——战略型管控模式。

从当前调研来看，房地产企业在组织管控的调整过程中，容易走向两大极端：一是过分放权导致“总部空心化”。

伴随着房地产企业的迅速扩张，多项目、跨区域经营对总部职能部门提出了严峻考验，缺乏专业的管理人才和规范的流程体系使得总部职能部门无论在专业上、还是管理能力上都不足以支持庞大的项目运作，导致区域公司各自为政、政令不通。

图3：房地产企业组织管控模式的“三级跳”
二是过分集权形成“区域性僵化”。

受房地产企业自身管理模式的局限，决策权统一归属总部，造成下属公司仅仅是被动的执行者。

一旦总部专业能力不足，各区域公司的进度就将受到严重影响，甚至出现区域公司与总部对立的局面。

此外，由于“分而后集、集而后分”带来管理混乱也是当前房地产企业组织管控不力的表现形式之一。

当房地产企业由本地单项目向跨区域多项目转变过程中，企业管控模式也将随之转变，如果把握不好转变的节奏，则往往容易引发管理上各种紊乱，严重影响企业的稳定发展。

三、房企组织管控优化的意义。