图示： 代表“公司必须直接管理, 职能部门有专人参与” 代表“公司必须进行管理、服务和指导” 代表“公司必须服务”
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总部+项目公司模式示例
公司总部
人力资源部 YYYY ZZZZ XXX
财务部
办公室
项 目 公 司
项 目 公 司
项 目 公 司
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集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）模式示例
项目公司
项目公司
项目公司
„„
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项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但 是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败 挑战：过度授权下的能力风险和道德风险
项目公司型组 织结构示意图
项目管理模式
总经理
• 项目主导型项目管理模式 • 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策 后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项 目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作
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多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、龙湖地产、复地的区域（城市）公 司、南京银城、阳光100等，尤其是本地同城多项目公司
总部
关键是明确合理的规 定总部职能部门和项 目公司的职权和流程
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
项 目
项 目 或
项 目
职 能 部 门
逐步由总部分别管理过渡到核 心成熟公司代管其他成熟公司 项目公司 项目公司
区域中心 城 市 公 司 城 市 公 司 城 市 公 司
区域中心 城 市 公 司 城 市 公 司 城 市 公 司
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公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力
•阐述企业为什么而存在并发展，以 指导战略和组织的发展,向全体员工 描述的振奋人心的发展蓝图 •基于对未来发展方向的判断和论断， 企业战略 总结战略规划 •在分析内外部因素基础上，设计公 使命 远景 司的商业模式选择、需要培育的核 心能力和增长阶梯 商业模式 核心能力 增长阶梯 •选择业务与业务组合后对 每个具体业务进行规划， 如产品选择、技术研发方 向、营销策略等 •为发展战略实 施而奠定的管 理支撑基础
从集权到分权
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组织模式的困惑
为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？ 为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？ 风险控制与有效激励的平衡？
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空心化与保姆化的尴尬
为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？
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内容
多项目环境下的管理困惑
集团管理的三种模式和五种组织机构类型
项目公司是执行一线机构，具体业务包括： 项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的 进度、品质及成本目标控制、安全等。 19
内容
多项目环境下的管理困惑
集团管理的三种模式和五种组织机构类型
基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务
行政人事部
项目部
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矩阵制模式示例
总经理 业务决策委员会
项目经理
副总经理
副总经理
副总经理
工程主管
营销主管
行 政 部
项目 公司 A
财 务 部
研 发 部
设 计 部
工 程 部
采 购 部
成 本 部
策 划 部
销 售 部
客 服 部
财 务
设 计
工 地 代 表
材 料
造 价
策 划
广 告
销 售
项目
公司 B
项目 公司 C
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直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目 协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在 多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积
总 经 理
企划部
材料设备部 工程管理部 项目部
营销部
报建部
财务部
行政人事部
•公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理； •项目经理弱职能，隶属于工程管理部； •总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高
项目公司
项目公司
项目项目经理和职能经理之间的职权
挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾
总部
驱动模式：公司以项目计划为 前驱动而不是总部职能部门任务 驱动的模式运作，
关键是明确合 理的规定总部 职能部门和项 目公司的职权 和流程
职 能 部 门
职 能 部 门
职能管理型
类 型
开 发 设 计 工 程 销 售
矩阵式管理型
开 发 项目部 项目部 • 项目部成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、 建议与监督主体 • 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升 • 员工介入双重职权之中，需要 公司良好的人际关系和全面的 培训 • 项目数量较多，需要人才共享， 不适用于全国经营 • 客户较稳定，但不确定性较高 的项目环境 • 公司有专业技能提升要求 设 计 工 程 销 售
基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务
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通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型 和操作管理型三种
财务管理型
战略管理型
操作管理型
分权
总部与业务部 门的关系
集权
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门
职责分工
• 项目部只负责施工现场管理 部门
优点
• 职能部门内部实现规模经济
缺点
• 对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积 • 项目数量少，特定区域经营
实施条件
• 客户定位专一，项目实施环境 不确定性低
• 公司高层介入项目协调工作
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如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式
从分权到集权
顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3 月以后开始了大规模收权行动，改为两级架 构 协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开 始建立专业型总部 河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市 公司三级架构改为两级 上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地 产企业开始了集权整合
董事会 总经理
集团
企 划 部
规 划 设 计 部
工 程 管 理 部
市 场 营 销 部
财 务 管 理 部
资 金 管 理 部
审 计 法 务 部
集 团 办 公 室
人 力 资 源 部
物 业 管 理 部
职 工 委 员 会
董 事 会 办 公 室
区域
项 目 发 展 部
设 计 部
工 程 部
采 购 管 理 部
项 目 经 理 部
总 部 项目公司 /项目部
总 部 城市公司/项目公司 项目部
总部 区域中心 城市公司 总部 总部 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门
公司 职 能 部 门 项目公司 总部 项目公司 项 目 公 司 项 目 公 司 项 目 公 司 项目公司
总部 职 能 部 门 职 能 部 门 成熟公司 职 能 部 门

一般 管理手段
财务控制 人力资源管理

财务控制 战略规划与战略控制 人力资源管理

财务控制 营销/销售管理 网络/技术开发管理 新业务开发 人力资源管理

一般业务应用 方式

多种完全不相关产业的投资运作

相关产业领域的发展
单一产业领域的运作
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而组织架构通常会分为三种类型
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
专业能力：在矩阵式管理模式 下，我们将强化项目总经理的职 能，在强调项目完整独立运作的 同时，强化总部专业的整合能力 责任：在矩阵制的管理模式下 ，项目总经理（或实际履行项目 总经理职权的执行总经理）负责 对项目总体进度、质量、安全以 及建安成本的管理， 权利：各职能部门通过项目计 划接受项目负责人的横向指挥， 项目公司对职能部门拥有部分考 核权。
大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式 转变。 18
战略型集团总部的很容易出现空心化
总部为战略管控中心，具体业务包括： 运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事 后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。 战略管控 区域为运作管控中心，具体业务包括：
对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运 营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围 内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决 策；合理整合及分配区域内共享资源等； 运作管控
项目管理型
项目公司 项目公司或项目部 开开 设设 工工 销销 发发 计计 程程 售售 • 项目公司成为开发工作的全 权负责主体 • 对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责任，容易达到客户 的满意 • 项目执行风险较大；不利于 公司职能知识积累和专业化 发展 • 跨多个地域经营或客户需求 变化多项目管理 • 前期的客户定位非常准确 • 更强调项目产品对客户需求 满足程度
矩阵制
总部＋项目公司 集团总部＋区域公司 （区域总部）＋项目公 司（项目团队）
专业型的管理者、支持者
事业部制
事业部型的子公司：完善的运作 战略导向型：资源整合平台， 职能和较多决策权的独立的业务 服务支持和协调监控中心 单元和利润中心