1中软海晟战略发展部职能与工作流程V1.0）（讨论稿月年200932录目战略管理目的、意义和原则一、战略制定的目的1. 使命、远景和战略的区别2.战略管理的任务3.战略应包含哪些内容4.战略发展部定位与职能5.6. 战略发展部组织结构与岗位职责7. 战略会议管理制度二、战略发展部职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 战略规划编制流程年度经营计划编制流程3. 战略实施偏差分析流程4.5. 核心竞争力培育流程6. 咨询诊断服务流程战略制定的目的一、建立和巩固公司在行业市场领域中的优势地位为公司谋求可持续发展3获得卓越的公司业绩满足顾客的需求成功地同竞争对手进行竞争二、使命、远景和战略的区别远景战略使命击败现有及潜在竞领导者希望公司发公司为什么存在者的计成什么样作用作用作用：???指导战略和组织的发展为组织内所有决策提列出一系列举措以提供供前提产品或服务，创造高于?描述一个持久的奋斗目其成本的价值?描述一个鼓舞人心的标?描述公司战略选择的愿景?可以在一个特定时期内“价值方案”?可以是一个无限时期实现?随市场分析、用户经的解答（而没有时间限?主要是为内部人员提供制）验、试验而不断改善指导（有些口号也可提供??为内部和外部人员提最好严格限制在内部给外部人员）供指导使用三、战略管理的任务4实施战略的五个步骤效果及业制定战略成目制定的战系：战略目评和经营目监督周围战略望是境的变化（预先性司未的一进度的标进行适当进行能力前进战略，又调建立激反应性（算司前进的方向应性战略塑造公司欲占制度，建立业文化，的业务领域，公领导制度发展的司计划能力。

中软海晟要理清竞争的战略思路：在哪里、跟谁、何时开展竞争，如何在持续竞5战略应包含哪些内容四、如何增长业务量如何满足客户如何超越竞争对手如何对变化的市场环境做出反应如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力如何达到公司的战略目标和财务目标一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个“如而且对公司的全体员不仅对公司的发展具有实际的指导意义，何”提出的回答，工都具挑战性。

中软海晟战略管理的主要内容：战略研究；1.2.战略规划；3.战略实施偏差分析；核心竞争力培育；4.管理咨询诊断服务。

5.中软海晟战略内容框架示例图： 6，SBU）战略业务单元（Strategic Business Unit它是以企业所服务的独战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战立的产品、行业或市场为基础，执行自己的战略管略组织。

战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可理过程。

能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。

如下：中软海晟根据战略发展需要，内部可划分SBU SBU1：烟叶中心 SBU2：卷烟中心：营销中心SBU3 培训中心SBU4：建设思路：以建设核心战略为主，中、长期战略目标，定义短、以企业使命为终级目标，战略为辅，以业绩为导向，重战略实施成果，关注长期效益，关注核心竞争SBU 力、海晟品牌、文化的培育。

7五、战略发展部定位与职能1. 战略发展部的职能定位与工作范围1.1 战略发展部的定位中软海晟1.1.1 中软海晟战略管理辅助决策支持1.1.2 中软海晟战略管理执行监督支决持策战略发展部战略管理1.2 战略发展部的职能1.2.1战略研究分析职五能项战略规划编制1.2.2与职能部门SBU战略实施偏差分析1.2.3 1.2.4 核心竞争力培育 1.2.5 SBU管理咨询诊断服务2. 战略发展部的组织结构与岗位职责2.1主管机构/领导 2.1.1战略管理委员会：由中软海晟董事长、副董事长、总经理、副总经理及全体董事组成。

委员会对董事会负责，委员会的提案提交董事会审议决定。

2.1.2总经理：战略发展部直接汇报上级个体对象。

2.2组织结构和岗位划分（示例） 2.2.1 战略发展部设置岗位：总监（经理），信息收集分析报告整合8（信息员）．行业分析师，监察员，咨询诊断师，信息员。

战略发展部的内部组织结构见左2.2.2图：岗位职责：见下例2.3战略发展部总监（经理）职务说明书（示例）9103. 战略会议管理制度3.1战略发展部内部会议3.1.1战略发展部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会。

3.1.2内部会议由总经理或总经理委托、战略发展部总监（经理）召集，战略发展周例会部成员部分或全部参加，重要会议须作会月度工作例会议记录，会后整理成会议纪要，由部门主管签发并存档。

3.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议。

3.2战略管理公司级会议公司会议战略规划研讨会动态召开，由总经3.2.1理主持，根据战略部门提交的指定课题研中软海晟战略规划研讨会究成果，对公司长期发展战略规划进行研究并提出改革建议，战略发展部主管参加中软海晟年度经营分析例会会议。

3.2.2每年年初召开一次总经理主持的中软海晟月度经营分析例会中软海晟年度经营分析会，战略发展部主战略管理重大项目研讨会管、行业分析师参加会议。

每月召开的公司经营分析例会，战3.2.3 略发展部主管、监察员参加会议。

战略发展部负责参与中软海晟重大3.2.4万元以上）前期调研，项目（合同额500调研结束后，由战略发展部负责组织召开主重大项目研讨会，中软海晟高层和SBU 11管、部份职能部门主管听取项目调研汇报和战略分析论证。

二、战略发展部职能工作流程1. 战略研究指导流程由战略发展部进行的相关研究的目的1.1在于为中软海晟战略规划、战略发展提供决策支持。

研究的范围包括：围绕烟草行业、软1.2 件行业趋势、热点，结合宏观、微观市场战略部环境开展中软海晟发展定位研究、以及即将转入战略投资的业务方向研究。

可行性分析报告分析员研究管理指导流程1.31.3.1 课题名称（或指定某研究方向）总经理部门主管课题来源：战略委员会指派，总1.3.1.1会议评审经理提出，部门自己提出并经上级批准；否 1.3.1.2 可行性分析报告提交；继续研究是否通过是总经理审批及会议评审；1.3.1.3 停止研究战相关部门联合形成具体方案组织1.3.1.4 职略能SBU发部实施；展门部战略部门监察员负责跟踪记录实1.3.1.5在本部门备案，施情况，并定期反馈结果，监察员跟踪、记方案实施录、反馈结果并形成阶段性成果分析报告汇报总经理及备案及经验相关领导。

积累12根据评估决策情况，一般有四个输出方向：）研究已充分证明项目具备投资价值，经委员会批准进入投资立项阶段，（1 研究资料移交相关业务部门。

研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做2）（进一步深入研究。

研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定由战略）（3 部专人继续研究。

）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档。

（413中软海晟战略规划编制流程2.中软海晟战略规划程序启动2.1由战略管理委员会第一次会议发2.1.1 起，战略发展部牵头与相关部门人员一起开展战略规划的有关研究和准备工作，启动《中软海晟战略规划草案》编制程序；在编制过程中，总经理和各分管副2.1.2总、部门主管必须积极参与，协调、解决专题会议组织讨论战略规划制定过程中难于确定的重点战略否问题。

战略发展部是否通过2.2 中软海晟战略规划论证与审批程序确认方案完成修改、确认是联合签发月份负责提交战略发展部在每年22.2.1（草案）和XX年度战略规划》《中软海晟目标考核责任制建立健全公内部流程、规范（草案）下年度《中软海晟年度经营计划》司各项制度各专项管理制度给战略管理委员会，由委员会组织专题会议讨论，完成修改、确认，经董事会讨论制订内各SBU通过后，以董事会、战略委员会名义联合战略发展部部流程规范和培负责跟踪、记录、签发。

训、考核机制反馈应用成果战略规划制定后下发部门主管以上2.2.2管理人员，做为业务开展、内部管理、队伍建设的纲领性指导文件，以此为依据制定公司、部门经营管理策略、各项管理制度和考核办法，战略监察员负责跟踪、记录执行情况反馈战略运用成果。

142.3 中软海晟战略规划效果评估程序由战略管理委员会组织召开会议，2.3.1月份对中软海晟上年度战略规划在每年1 效果进行评估。

2.3.2 评估的依据主要有： 1）上年度《中软海晟战略规划》（）《行业发展研究报告》（2 《中软海晟内部管理分析报告》3（）《中软海晟实施偏差分析报告》（4）内部管理分析报告《中软海晟核心竞争力评价报告》（5）战略偏差分析报告）（6《中软海晟年度经营分析报告》核心竞争力评价报告《中软海晟企业文化建设成果评估报（7）年度经营分析报告告》 2.3.3 评估的内容包括：文化建设评估报告 1）各项经营指标、发展任务完成情况（战略规划效（2）战略目标执行偏差分析果评估业务）主要战略的适宜性检讨（包括：（3战略规划效果评战略，核心竞争力发展战略，营销战略，委员会估报告合作战略、文化建设等）战略发展部）中软海晟竞争地位评价（4经2.3.4 《中软海晟战略规划评估报告》，中软海晟启动3.1战略规划程序会议审议后，一份提交委员会作为对中软海晟评价及相关决策参考，一分递交战略发展部，作为中软海晟下阶段战略规划编制参考依据文件。

15中软海晟战略实施偏差分析流程3.3.1 中软海晟战略实施偏差分析和纠正程序3.1.1 偏差分析指标体系的确立程序、相关职能部SBU3.1.1.1 战略发展部与门根据《中软海晟战略规划》和《中软海战略规划偏差分析指标体系晟年度经营计划》共同讨论《中软海晟战年度经营计划略实施偏差分析指标体系》中的每一项监总经理《中软海晟战略实施偏差分析指测指标，确定审定/标体系》的指标包括定量经营指标和关键因素指标，提交总经理审批，中软海晟偏差分析指标重点是年度经营计划中的关键因素。

月战略偏差分析指标应在每年3.1.1.2 1规划效果评估会议前的专项会议中完成确定或年度审定。

3.1.2 偏差分析指标的收集程序及职能SBU偏差分析指标战略发展部通过参加中软海晟定3.1.2.1 部门期（月、季）举行的经营例会，收集各项指标的信息。

战略监察员确认战略发展部和职能部门战略委员会指定3.1.2.2 SBU专人负责按月（季）收集各项指标，经各战略偏差分析部门接口人与战略监察员签字确认接收。

报告月，战略发展部应月和1263.1.2.3 每年对中软海晟半年和年度经营和战略实施情况做全面详细的专题报告。

163.1.3偏差分析和纠正程序。

战略发展部负责中软海晟经营偏3.1.3.1差的动态监控，对从中软海晟收集到的信息和数据进行分析，出《战略实施季度偏《战略实施半年、年度偏差差分析报告》、总经理。