考核实例—按岗位职责（职务所明书）考核
顾客满意度 个人素质（效率、创新、操作水平） 协调合作、语言沟通能力 发动员工、下属进步 工作目标完成情况，下阶段需修改的目标
总评：少量定性指标、趋势（进步、退步、
稳定）
考评的执行者
直线上级为主 360度考评（360-Degree Appraisals） 5类考核执行者：上级、同事、自己、下级、
HRM直线和职能分工（2）
直线主管 工作价值信息
工作绩效评价 支付员工奖金 分配福利 维持健康劳资关系
人力部门
薪资调查、确定岗 位相对价值
工作评价标准 工资奖金方案 制定福利计划 劳资问题研究
运用：先确定每个职工应该享受的福利水平，算成点数或 金额，由员工个人管理（用计算机技术来管理企业福利）
意义： 1）控制福利支出、以同样的成本达到更高的激励效果； 2）满足员工价值观多样化，需求多样化； 3）增强员工的自我责任感。
八、职业发展
职业生涯规划 发展职工潜能 负责下属进步
员工职业发展
医院人力资源管理
浙江大学医学院附属第二医院 赖瑞南
医院市场竞争力
技术优势 服务质量 细分市场 成本领导
人力资源管理发展过程
20世纪初： 科学管理与人机关系 20-30年代： 工作分析、心理测试 50-60年代： 绩效评价、激励理论 80年代：人力资源概念和管理培训 90年代：人力资源管理战略 人力资本：
培训设计
需求调查 培训对象态度准备 培训方法 学习环境、材料准备 培训效果评价
六、绩效考核
考核作用与目的：
为了升工资用 为了晋升（升职级、职务等） 为了人员调配、移动 教育培训需求调查 正确行为导向。
考核方法
书面描述、评分表法、多人比较、 关键事件法、多层考核
目标管理MBO
三、甄选
测量的效度与信度 申请表、笔试、面谈、工作样本、
测评中心、推荐信、体检、心理测 试
面谈的设计
应聘者选拔程序：
（1）资格审查和初选：通过应聘申请 （2）面试：结构性与非结构性面试 （3）测试：心理测试 、智能测验 （4）资料核实：推荐信与背景调 （5）甄选决策
四、定向（上岗引导）
始业教育方案 观念灌输 员工手册
任务 （与工作直接有关的内在因素）
满意与不满意的关系：
激励的公平性、经济性
公平原则
外部公平：包括竞争性、合法性、经济性 内部公平：有公平性和激励性。 三种内部的公平观：平均律、贡献律、需要律
平等化取向与阶层化取向
人力成本
薪资调查
是实现外部公平的最重要工作 确定调查范围、对象、内容后实施调查 调查后要决定医院薪酬是高于、低于还
人力资源规划的作用：
——实现HR供求综合平衡
供大于求：
缩短工作时间、提早退休、减少外注率、裁减人员
供小于求
延长工作时间、加强培训、雇用临时工、雇用正式人员
总体上供等于求
工作轮换、培训、升迁
二、招聘
外部招聘：学校推荐、劳务市场、
广告征聘、员工推荐、猎头公司、 特殊人才库——战略联盟
内部招聘：
人力资源操作：国家指令性政策. 档案管理 人力资源发展：工作分析、需求计划、招聘、
甄选、定向、报酬与福利、绩效评价、沟通、 培训、职业发展、员工健康和安全、劳资关 系处理. 管理学基础、课题设计和数据库管理能力
人 力 资 源 管 理 过 程
人力资源规划
解聘
招聘
甄选 确定及聘用有潜能的员工
定向、培训 适应医院、不断更新知识和技能的员工
过程型激励理论：研究人被打动的过程。 强化理论： 公平理论： 期望理论（有时被称为手段理论）。
双因素理论：激励-保健理论
保健因素：工资激励、劳保福利、安全保障、管
理制度、人际关系 （与工作环境有关的外在因素）
激励因素：工作成就、业务发展、技能提高、职
务升迁、责任增大、对才能的承认、赋予挑战性的
理念变化
理论发展
员工观
注重
科学管理法： 机械人、经济人
劳动能力
人际关系学说： 社交人
劳动愿望
人力资源管理：复杂人，自我实现人 劳动能率
卫生部：人事科职责
根据人事政策、制度和有关规定，担任人员 调出、调入、晋升工作
掌握熟悉……提出提拔、使用意见 提出考核、晋升、奖惩和调整工资意见 按照国家规定，做好离退休工作 负责人员档案、人事统计、人员鉴定工作 机构设置、编制管理
最常见的方式是广告
有效广告： 1）媒体的选择 2）广告结构、广告方式 3）传达企业的正确信息，内容上应真实。
AIDA广告法：除必要内容，最好有4个特色：
Attention：引起注意 Interest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性工作、 Desire：唤起人们对该工作的渴望 Action：唤起人们的行动
传统人事管理特点
执行国家相关政策、协调医院人事关系 职能管理模式 以职能工作成效为考核标准 稳重、被动的行政工作
人力资源管理特点：
按组织战略目标及规划协调管理 系统的管理模式 以组织目标实现、员工职业发展、凝聚
力增加、人力成本下降为考核标准 主动需激情的管理事业
人力资源部工作内容
绩效考核
职业发展
满意的劳资关系 长期保持高绩效的能干、杰出的员工
一、人力资源规划
预测未来、评价现状、提出需求方案 职务分析、机构设置、组织结构图
职务分析、职务说明书※
岗位名称、级别、直接上级、直接下级、分 管部门
本职工作、主要劝力、直接责任、素质要求、 培训计划、
工作时间、环境条件、报酬、竟升机会 DOT职位名称词典
外界专家顾问。 适合用于开放性高、员工参与气氛浓和具
备活跃的员工职业发展体系的组织
考核效果评价
方法的效度和信度 经济性 结果必须及时反馈
七、奖酬制度
二八原理、激励理论 人力成本、战略和战术 薪资调查、相对价值 工资福利制度设计
相关激励理论
内容型激励理论：研究人的动机，从何下手去激励。 麦克利兰：成就激励论 赫茨伯格：双因素理论， 麦克雷戈：X-Y理论， 阿吉里斯：自我实现人模型 马斯洛： 需求层次理论
报纸 500 12
广告
就职 6000 5
媒体
校园 2500 3
招聘
熟 人 300 1.2
推荐
50 30% 40 12% 100 20% 35 6%
第一年业 绩（5 分 制）
2.6
2.8
3.2
3.8
日本经营方式三种神器
终身雇佣 年功序列 企业内工会
解聘
HRM提倡筛选后的长期雇用 达摩克利斯剑
情境领导—与员工一起成功
两种领导方式：
任务行为：清晰指令
关系行为：沟通鼓励
四种员工状态： 建议领导方式
R1无信心无能力 R2有信心无能力 R3无信心有能力 R4有信心有能力
S1高任务低关系 S2高任务高关系 S3高关系低任务 S4低关系低任务
九、满意度
工资报酬、职业发展 充分沟通、思想工作 团队精神、医院文化
职务设计的具体手法：
工作专业化 工作扩大化 工作丰富化 职务轮换
HRM直线和职能分工（1）
直线主管
人力部门
工作分析、人员要 工作描述、职务说明
求
书、人事计划
面谈、甄选
广开才路、主持招募、
初步面试、筛选
指导培训新职工 培训计划、材料
工作绩效评价
绩效评价工具、档案
下属职业发展建议 职业发展和晋升计划
职业发展/生涯开发 /生涯管理/职业计划 Career Management
Career Development
西门子哲学“为了员工的事业，而不仅 仅为其工作进行培训”
由于企业里帮助员工制定规划符合企业 发展和个人需要的生涯计划的是各级主 管干部，所以人事部门必须对他们进行 教育、建议，及时提供信息。
是等于市场水平
结构工资
现在重视团队作业，岗位之间界线正在淡化， 固定岗位工资制也慢慢被按团队业绩、公司 业绩计算工资的绩效工资或结构工资所取代。
结构工资的主要部分是能力工资和职务工资。 （一般包括基本工资、岗位工资、技能工资、 年龄工资等）。
特殊人员的工资状况：
专业技术人员： 市场定价工资制 销售人员：有工资制与佣金制 管理人员：一揽子报酬方案中有5个要素：工
五、培训
培训的目的： 岗位需要的技能和持续改进 ，
培养强化员工的献身精神（团队精神）， 吸引人才。
内容：按需裁剪（技术的、解决问题的、
人际关系的）的竟争性技能
教育培训形式：
根据学习方式分成： 1理论性学习 2亲验性学习（案例，做游戏，心理测试） 根据时间、场所等可分为 在岗培训（On-the-Job-Training） 脱产培训（Off-the-Job-Training）
资、福利、短期奖金、股票期权（高层管理人 员金降落伞）和额外供应品或服务
福利制度管理
法定福利：按法律规定的，由国家牵头进行的社会保障， 企业福利：企业根据自身经济负担能力和负担必要性，
或者通过劳资交涉而制定的福利。
从支付对象上将福利分为：
全员性福利 特种福利（只供某一特殊群体享受的，如特困补贴，
价值----独特性矩阵高来自值、高独特（学科带头人、院长）
自主培养、人才库 猎头公司
低价值、高独特
（高级技工）
人才库、战略联盟
高价值、低独特
学校毕业生
低价值、低独特
劳务市场
招聘成本与离职成本
离职成本=历史成本+重置成本 +机会成本+竞业成本
离职对组织凝聚力、形象的不良影响
成本与风险分析
招聘 每位 联系 时间 第一年 来源 成本 次数 长短 跳槽率