重新定义团队
周芳芳
关于本书
《重新定义团队:谷歌是如何工作的》
谷歌首次公开人才和团队管理的核心秘籍
谷歌招聘流程、内部绩效管理和薪资结构大公开
工业时代的团队管理模式已经过时，互联网时代的团队“无需成人监管”
关于本书
谷歌的原则对你也适用
列夫·托尔斯泰：“所有幸福的家庭都是相似的，所有成功的组织也都是相似的”
文化
使命 透明 发声
传统做法：信息保密，不同团队因信息不对称而重复劳作 信息保密，认为员工在一定程度上是不可信的 本书观点：信息开放，每个人都了解事情的来龙去脉，避免重复劳作， 分享数据，更高效的完成工作 谷歌做法：公开信息，分享数据 员工是最重要的资本，他们是可信的
文化
使命 透明 发声
传统做法：员工需要遵章办事、埋头苦干、听话 本书观点：发声的权利意味着给员工真正的话语权，决定公司如何运营 发声的权利可以彰显公司的价值观 发声的权利可以推动组织高效、高水平的决策 谷歌做法：推出“官僚主义克星”活动 推出“TGF”
确定公平性（灵魂）
经理们一起探讨，向彼此证明各自决 定合理性
绩效设定4问
绩效水平低的人识别出来了么
适合升职的人识别出来了么 讨论？有意义么 过程公平么
有效反馈结果
不仅要告诉员工他的表现，还应告诉 他们未来如何做的更好
绩效管理
绩效考核产生“ 最优员工与最差员工“ 如何管理？
管 理 者 最 大 的 机 会 在 于 管 理 这 类 员 工 传统做法：强制正态分布，绩效糟糕要么走人要么好好干
评估意见需要由上级、下级、同事共同给予受到平等的对待 审核人必须是无利害相关性
给应聘者一个加入的理由，即清楚的解释为什么你们所做的工作很重要
培训
文化
招聘
定义 团队
薪酬 绩效
授权
授权
授权
收 回 经 理 的 权 利 ︐ 放 手 让 员 工 去 做
传统做法：经理倾向于累积和运用权利
员工倾向于服从命令 本书观点：经理拥有正式授权越少，越难利用萝卜+大棒政策管辖团队，团 队创新范围越广 谷歌做法：授权于员工第一步就是保证员工能够安全地发表意见
应聘者名单，与其联络并与其人际网络建立关系
招聘
不要相信你的直觉 搜寻 选拔 录用
传统做法：面试官99.4％时间在证实前10秒的对应聘者印象
招聘到的员工基本都是平均水平 谷歌做法： 成立招聘委员会（多个） 每一成员都熟悉所招聘岗位，且与岗位无利害关系 面试方法 样例测试（29％）：安排其完成一项应聘岗位类似的样例，评估其表现 一般认知能力测试（26％）：有明确的答案，与IQ测试题类似 结构化测试（26％）：行为测试和情景模拟
绩效
团队
薪酬
效的原因
授权
助推
文化
培训
文化
招聘
定义 团队
薪酬 绩效
授权
文化
给 员 工 自 由 ︐ 他 们 还 你 惊 喜
谷歌文化外在表现特征：
快乐、自由 使命 透明
谷歌文化内在根本特征：
发声的权利
文化
传统使命：解读费力
使命 透明 发声
言必及利润、市场，无言及顾客、股东、用户 本书观点：变商业目标为道德目标 一项工作能否成为使命完全取决于一个人的想法 员工与使命联系在一起，赋予工作以意义 谷歌使命：整合全球信息，使人人都能访问并从中收益 谷歌最好的激励是让员工知道自己自己正在改变世界
招聘
搜寻 选拔 录用
谷歌做法：
稽核招聘过程的有效性 速度：面试四次准则 错误率：通过重审被拒应聘者的申请来评估是否错拒 评估面试官意见的可靠性 应聘者的体验：处理好应聘者关心的问题，建立好的口碑
招聘
搜寻 选拔 录用
只聘用比你更优秀的人才
评估工作不由部门经理完成，而由专职人员（多谷歌所有业务部门熟悉）展开
不管期望的高低，人通常不会辜负别 人对自己的期望
培训
文化
招聘
绩效 培训 薪酬
定义 团队
薪酬 绩效
授权
绩效管理
传统做法：为了管理而管理
关 注 个 人 成 长 而 不 是 评 分 和 奖 励 所有人都不喜欢绩效，人资也不例外 本书观点：绩效管理应该能切实管理员工的关键行为 谷歌做法：
正确设定目标
公司设定okrs→个人设定okrs→公开
招聘
搜寻最优人才 搜寻 选拔 录用
全员参与招聘
所有员工都是招聘人员，推荐应聘者
停用招聘网站
常用的招聘网站能带来很多申请者，但是真正能招聘到的寥寥无几
“成立”招聘公司
简历应聘数据库并进行筛选和追踪，几年之后就有成型的人才库
借助人际网络
最优秀的人在现有岗位很满足的工作，主动借助领英等网站，生成数百名千名
文化
全球有才能的、具有流动性的、目标明确的专业人士和企业凑需要这样一种环境：
一个能够激发兴趣的
使命，做到透明化，给员工话语
权的环境
培训
文化
招聘
定义 团队
薪酬 绩效
招聘
授权
招聘
任 何 组 织 唯 一 最 重 要 的 人 力 活 动
传统做法：招募自认为最好的员工
然后培养、训练、辅导他们成为一流员工 本书观点：出色招聘是搜寻到所在组织环境下能够成为最优的人才 巨额的培训只能证明你从一开始就没有招聘到合适的员工 谷歌做法：人力资金投入前置，招聘投入占所有公司平均水平的2倍 前期选人做到很好，后期投入的资源会减少
企业
用心 信任
+员工
走进作者
【美】拉斯洛博克（Laszlo Bock）
谷歌首席人才官，每年处理200万份以上的应聘简历，负 责为谷歌招募、培养并留住优秀谷歌人。
在拉斯洛的任期内，谷歌已在各个国家的各个奖项中超过100Biblioteka 被评为最佳雇主。核心内容 助推
培训
内容概述
文化 重新定义
招聘
本书从人性角度阐述谷 歌运转方式及其能够奏
（三种方法叠加使用比单一使用效果更好）
招聘
谷歌做法：
搜寻 选拔 录用
面试考察4特性
一般认知能力：在现实生活中解决难题与学习能力
领导力 类似谷歌人：无法明确定义但是谷歌需要具备的特质
职务相关知识
面试记录 上述每一项特性都需要至少2名独立面试官做评估
面试记录包含：面试官对特性的评估、提问问题、应聘者给出答案、面试官对答案评估
授权
收 回 经 理 的 权 利 ︐ 放 手 让 员 工 去 做
谷歌做法：
消除地位象征
头衔附属于领导力
无差别福利 建立无等级划分的环境
员工塑造自己的工作和公司
20％工作时间做自己的项目 允许员工参与到公司的经营决策中
依据数据而非领导想法做决定
经理应从负责提供直觉的人转变为搜 索真相的引导者
高期待收获高收益