●善待员工，不计成本
●“高度自由”的管理方式，员工享受极大的自由——将是未来的方向
●剥夺了管理者对员工的控制权
●管理者善于服务于团队
●在谷歌这种不干预的领导方式下，管理者的关注重点不是惩罚或奖励，而是清除路障，鼓
励团队
●要领悟卓越管理的精髓，最好的办法就是摒弃管理最依仗的所有工具
●有效的员工管理方法
⏹给员工充分授权的经营方式（剥夺管理者的决定权，并将该权利分配给一些个体或团
队）
⏹为员工提供工作之外的学习机会
⏹提高团队信任度（给团队足够的自助权，允许员工自行组队）
●我们只需要相信员工都是好的，再就是要有足够的勇气，把员工看成是企业的主人翁，而
不是把他们当成机器
●鼓励员工质疑一切，按照自己的意愿行动，发挥创造力
●工作有意义，员工可以尽情发挥自己的激情
●员工召集会议单纯地分享他们正在做的工作，后来演变成我们每月都要矩形的数百次技术
演讲
●我们的员工自称谷歌人，使我们公司的根本
●凯利（贝尔实验室总裁），他不仅关心贝尔实验室的产出，他还关心贝尔实验室成为一个
怎样的工作场所（包括办公大楼设计和通道布置）（Jinghua：这一点决定了这个地方将会吸引和留住怎样的人才）
●你就是创始人（希望每个人都能够站在创始人的角度看待自己）
●我的目标是要谷歌引领潮流，而不是追随他人
●指引我们经营公司的10大信条
1.以用户为中心，其他一切自然水到渠成
2.专心将一件事做到极致
3.越快越好
4.网络上也讲民主
5.信息随时随地可得
6.赚钱不必作恶
7.信息无极限
8.信息需求无国界
9.认真不在着装（Jinghua：认真不在于外表或者外在）
10.追求无止境
●欢乐是非常重要的一部分，使人不必谨小慎微，可以发挥开发和探索的能力
●我们企业文化的三个根本元素：使命、透明和发声的权利
⏹这样的使命使个人的工作有了意义，因为它不是一种商业目标，而是一种道德目标●观察他们，分享他们的故事使谷歌人与公司的使命联系在一起
●应该假设所有的信息都可以与团队分享，而不是假设任何信息都不能分享
●后期绑定是一种编程术语，我们刻意误用是为了指出等待之后再做决定的意义所在
●长久以来，给员工表达观点的机会，一直都是做出高水平决策和组织高效性的关键推动因
素
●所做的决定都不是基于经济考虑，而是基于如何才能践行公司的价值观
●我们的文化塑造了我们的战略，而不是战略塑造了文化
●就连公司成立的第一天，我们也在担忧公司文化的事情。
感觉公司的文化遗址在变化，所
以我们要持续斗争，保持核心文化繁荣
●谷歌工作法则：打造了不起的文化
⏹将工作看做是一种命运的召唤，而且工作要有富裕意义的使命
⏹给人以稍多与你的舒适区的信任、自由和自主权。
如果你没有感到紧张，那是因为你
给的还不够
●开始寻找一些表现出任性和客服困难能力强的应聘者
⏹对你取得成就的重视：
◆你为公司带来了什么
◆你如何展现出卓越的能力
●寻找/成为最优秀的人才：
1.不是只靠智力或专业能力等单一方面的属性定义
2.最重要的是谦虚和责任心
3.在你所处组织的环境下能够成功的最优人才
4.能使周围每个人都更加成功的人才
●希望聘用的新员工：
⏹像你一样充满动力、聪明、风趣、对这家公司充满激情。
●我们在谷歌就有这样的要求，我们寻找的人不仅能够解决今天的问题，而且能够解决未来
可能出现的各种未知问题。
●预测工作表现：
⏹样例测试（预测未来变现的准确性29%）：这种方法需要安排应试者完成一项与其将
要负责岗位工作中类似的工作样例
⏹一般认知能力测试（预测未来变现的准确性26%）：类似于IQ测试
⏹尽责性评估（预测未来变现的准确性10%）
◆要彻底完成工作才会停下来
⏹结构化测试
◆行为测试（例如：“给我讲讲你曾经......”）
◆情境测试：虚拟一个与工作相关的场景（例如：“假如......你会怎么做？”）
●可能的面试问题：
⏹给我讲一下你的行为对团队带来积极影响的一次经历
◆你最初的目标是什么？
◆为什么？
◆你的队友如何反应？
◆之后你有什么计划？
⏹给我讲一下你有效管理团队实现目标的一次经历，你采用了什么方式？
◆你的目标是什么？
◆你是如何面对团队的没为成员和整个团队的？
◆你再对待不同的个人是是如何调整领导方式的？
◆这个特定的情势下传递出什么关键信息？
⏹给我讲一下你与某人（可以是同事、同学或客户）共事遇到困难的一次经历。
什么原
因使你与这个人难以共事？
◆你采取了哪些措施解决这个问题？
◆结果如何?
◆你可以采取哪些不同的做法？
●面试该问哪些问题
⏹一般认知能力
◆在于理解应聘者在显示生活中如何解决难题和如何学习
⏹领导力
◆领导力：激励追随者、促成同事之间做出决定
◆不同时期能够用上不同的技能，这样就可以有很多人站上领导的位置，做出贡献
◆关注的不是自己取得的成就，而是取得成就的过程
⏹Googleyness
◆享受欢乐
◆谦逊（如果不能承认自己可能存在错误就很难去学习）
◆尽责心（主人翁精神）
◆能够接受模棱两可的情况
◆能够证明你在生命中走过勇敢或有趣道路的证据
⏹职务相关的知识
◆多年来成功完成过同样工作的人，在遇到新的问题时，很可能复制以前的做法，
这种做法的问题在于，你丢掉了创新的机会
◆有好奇心、有诚意学习的人，在绝大数情况下都能够想出正确的答案
●我们有一个业务经营假设：即我们所做的任何事情都可以做的更好
●现实的一个事实：
⏹经理都倾向于积累和运用权利
⏹员工都倾向于服从命令
●在做决策时有等级划分是非常重要的，这是打破僵局的唯一方法
●谷歌工作法则，授权于员工
⏹消除地位象征
⏹依靠数据而不是根据经理的想法做决定
⏹探寻方法，让员工塑造自己的工作和公司
⏹高期待
●我们可以设定了非常有野心的目标，知道不可能每次都实现这些目标。
如果你完成了所有
的目标，就说明设定的目标不够激进
⏹如果你设定了一个疯狂、有野心的目标，最后没能完成，你也至少能够实现一些了不
起的成就
●同事反馈意见模板
⏹原来：
◆列出三到五项这个人擅长的事情
◆列出三到五项他们可以做的更好的事情
⏹现在：
◆需要这个人把哪一件事做的更好
◆以及一件可以采用不同做法，产生更大影响的事情
●员工自我总结
⏹列出具体的项目
⏹他们的角色
⏹他们取得的成就（512个字符）
●谷歌绩效管理
⏹正确地设定目标：目标要众所周知，要有野心
⏹收集同事的反馈意见
⏹通过校准流程确定考评结果，应该引入某种校准流程，例如一个由经理组成的团队共
同评审员工
⏹把奖金分配谈话与员工发展谈话分开
●8个氧气项目特征（优秀经理特征）
⏹做一名好的导师
⏹给团队授权，不随便插手下属工作
⏹表达出对团队成员的成功和个人幸福的兴趣和关心
⏹高效/结果导向性
⏹善于沟通——聆听和分享信息
⏹在职位发展方面助力团队
⏹对团队有清晰的愿景和战略
⏹具备重要的技术技能，可为团队提供建议
●如果你们的团队或组织规模很小，只需问问员工他们最看重伟大经理的哪些特征
●每次开会之前/后问以下几个问题
⏹开会前
◆你这次会议的目标是什么
◆你觉得每为客户会怎样回应
◆你打算如何引入一个难解决的话题
⏹开会后
◆你采用的方式有效吗？
◆你学到了什么？
◆下次你想试试哪些新的手段？
●对学习项目进行四个层次的评估：反应、学习、行为和结果
⏹反应：询问学生对培训的反应
⏹学习：评估学生知识或评估学生态度的改变
⏹行为：问询学生行为发生了多大的改变
⏹结果：评估培训项目的实际结果
●打造学习型组织
⏹刻意练习
⏹请最优秀的员工教学
⏹只在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入
●如果你的目标足够有野心，足够疯狂，即使失败了也能有相当不错的成就●认识你自己
●赋予工作意义
⏹作为一名经理，你的工作就是帮助员工发现这种意义
●。