人力资源案例分析一本人认为招募中层管理困惑涉及到人力资源管理中的招聘与甄选、培训与开发、职业生涯规划等问题。

由于该公司未进行人力资源规划，导致企业的某些岗位空缺。

二从公司内部提升，有利于企业吸引人才进入公司、激励基层员工、有利于员工减少岗位不适造成的企业损失、减少员工认知企业文化的时间。

缺点就是一些员工转变岗位比较难、不利于企业创新的氛围。

从外部招聘（此案应定位猎头招聘性质），费用较高，员工不了解企业会造成离职、认知企业时间过长等问题，但是有点在于专业性较高、时间较短、减少企业繁重的事务。

三本人认为，有两条出路。

假如企业想走内部晋升这条道路，一定要做好人力资源规划，及早做好人才储备，发觉那些有才能的基层员工加大培训（管理课程）力度，使之称为管理储备人才。

再者就是转变思维方式，高学历的学生并不一定适应公司发展。

反而在企业工作多年的员工很了解企业，应是他们称为骨干。

加入企业想走外部招聘这条道理。

首先要选择适合企业岗位的招聘渠道，在甄选上要严格，从基层开始培养骨干。

再者，在培训技术知识的同时，也应做好大学生的职业生涯规划，使他们看到未来自我发展的目标；改善他们的工作生活条件（区别于一般员工），使他们愿意与企业共同发展。

人力资源管理案例中科院有应用心理学-人力资源管理专业，双证班，符合条件可以申请拿硕士学位证书。

具体课程包涵了以下课题：薪酬设计、员工培训、业绩管理、冲突管理、企业组织结构设计、企业管理创新系统、组织群体心理、危机管理、 360 度测评、职业生涯设计、企业培训管理、员工心态管理、领导艺术、团队建设与管理、绩效考核、企业文化建设……1、修完规定课程，通过必修课考试，修满35学分，即可结业，颁发《中国科学院心理研究所研究生课程进修班结业证书》；2、全部课程成绩合格者，颁发《中国科学院心理研究所人力资源管理师资格证书》。

3、符合条件者可申请在职硕士研究生学位。

参加全国同等学力的考试（英语和专业课综合考试），四年内通过有效。

在当前机遇与挑战并存的新形势下，企业人力资源管理正面临转型。

由于人力资源管理对企业成功的战略贡献日益明显，企业竞争中其他资源的无差异化导致了人力资源成为关注的热点问题。

研究人力资源问题时，心理学应该突出自己的学科特点和优势，心理学理论、知识的工具化和可操作化应突显其作用。

随着人类社会进入知识经济时代，经济全球化进程不断加快，市场竞争日益国际化，面对全新挑战，企业的生存和发展越来越依赖于高素质的人力资源。

可以说，人力资源已经成为第一资源。

与此相应，人力资源的管理和开发问题已经成为理论界和企业家们关注的热点问题。

作为一门直接以人为研究对象的学科，心理学理应在人力资源管理和开发中发挥独特的作用。

一、心理学研究人力资源问题的视角与特点作为以个体心理活动规律和机制为研究对象的学科，心理学在介入人力资源问题时应该表现出个体关怀的特征。

所谓个体关怀有两层含义：一是心理学是从微观的层面上来选择或理解问题的，比较关心企业管理各个环节上与人有关的具体问题；二是心理学是以人为中心来思考和解决人力资源问题的，对人身上存在的弱点和不足持较为宽容的态度，天然地具有人性化关怀的倾向。

具体而言，心理学的个体关怀特征表现在两个方面：在基础研究方面，心理学工与其他领域的人力资源研究者有不同的选题取向和方法学偏好。

心理学工比较关心人力资源“要素”的研究。

人力资源是由个体组成的，所以个体是人力资源的基本单元；每个个体都有自己的心理状态和特点，所以个体的心理状态和特点是人力资源管理的要素。

心理学就是以个体心理状态的改变和意识水平的提高为出发点和归宿的。

它从来不去预断或妄断人的心理状态或意识状况，而是在搜集事实或资料的基础上总结或概括出有关的判断或结论。

在实践操作方面，心理学在理解人力资源管理中涌现出来的各类实际问题时，有独特的着眼点和分析框架，从而导致与管理学不同的解决方案。

企业在出台任何一项管理措施或政策时，都应该顾及到员工的心理感受以及这种感受所产生的行为后果。

有眼光的企业家应该有“个体关怀”的情怀：从组织绩效的角度看，每个员工都是企业利润的创造者，关心员工就是自己；从员工发展的角度看，每个员工都是企业的一种“产品”，关心员工是企业家的职责。

二、人力资源管理和开发就意味着对人的改变笔者认为应该改变的是人的意识。

行为是制度和规章的产物，而且具有高度的可模仿性和易获得性，你只要告诉员工应该做什么、怎样做，他就能够按照你的要求将有关的行为实现出来。

然而，这样的行为是短效的、被动的，有时还会走样和变形，因为它没有员工意识的参与和支撑。

素质是一个很难从操作意义上界定的概念，所以我们也很难提出或制定一种改变员工素质的理论或管理方案。

素质还是一个带有个人评价意义的敏感概念，当我们试图改变或提高员工素质的时候，就意味着我们设定他们的素质是偏低的，这有可能引起偏见、歧视等方面的伦理问题。

而且，素质是否可驯化或改变的问题，在学术界还是一个有争议的问题。

人力资源管理和开发的重点也应该放在改变和提高员工的意识上。

当一个企业的每一个员工都能够自觉地、主动地承担起自己的社会义务和工作责任并力图成就一番事业的时候，其人力资源的能量就得到了最大限度的释放。

事实上，员工的思想意识一直是我国人力资源管理中备受重视的问题。

心理学本身就是关于人的意识及其变化规律的一门科学，它所提供的知识、原理和方法对于人力资源管理和开发的柔性化、合理化、有效化、科学化都起着不可替代的作用。

心理学工也有责任和义务将心理学的方法和手段运用和推广到企业人力资源管理和开发实践中，以干预和提升员工和管理者的意识水平。

如果说组织行为学可以更多地干预员工的行为的话，那么心理学就应该更多地干预员工的意识。

三、要认识到企业的人力资源管理部门不同于原来的人事部在人力资源管理问题上，不存在现成的教条，所以也没有哪种实务训练可以教会你解决一切问题的成规。

每一个人力资源管理的从业者都不应该试图成为管人的“匠人”或“技师”，而应该试图成为管理的“大师”或“设计师”。

这就不仅需要对人性和人的心理活动具有深刻的体悟和洞察能...人力资源管理案例分析题从这个案例说明的是这家公司总体的人力资源管理有问题而并非招聘评估问题，招聘评估是必须的，但最重要的是公司的管理能力，一个销售经理能够拉走公司一半客户这里很明显公司在客户关系管理、人事关系管理都存在重大问题，如果不去解决这两方面的问题而是纠结在招聘评估这个点上，那么未来这样的事件将不断重演！人事关系管理问题，应该需要和这名经理签订劳动合同、竟业协议和保密协议，通过合同协议提高对方的犯罪成本。

客户关系管理问题，需要建立企业战略层面的客户关系管理体系，通过针对性的制度设计稳定客户与公司的共赢关系，有这样体系的公司，不会因为一个经理的出走就造成顾客资源的流失，毕竟顾客关注的是产品与服务，更直观的说顾客关注的是谁能带给他们利益，客户跟随销售经理流失就说明企业在与客户关系的利益关系处理上存在着重大的分歧。

...人力资源管理案例题这个案例涉及到的是人资管理招聘配置部分：首先得理清楚招聘人员的素质测评三原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理：及个体差异原理讲的是：素质测评的对象是人的素质，素质是存在差异的，客观存在的差异，不为意志所改变，既有先天性的也有后天的自然和社会因素。

工作差异原理：不同的职位具有差异性，体现在，工作内容和工作任务，及时工作责权差异，决策权力和决策影响力的差异。

人岗匹配原理：按照人适其事，事宜其人，员工素质与工作内容，员工薪酬与员工贡献，员工与员工，岗位与岗位。

所以在领导下达招聘任务以后，首先人资部门应该对这个岗位做分析和调查，初步筛选合适的人员，做一个简单的初审，再将比较符合岗位要求的人员推荐给领导。

...人力资源管理案例分析A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。

该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。

去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。

同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。

上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。

李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。

从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80%。

年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。

李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。

于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。

七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍。

解析本案例中的优秀员工离职事件其实就是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。

而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？人才呀！《天下无贼》里精点对白，调侃间却道出了企业发展的硬道理！为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设和福利的健全；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。

那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”？这不得不带来我们更深层次的思索……本案例中，作为企业销售部经理的李强离职，且跳槽到竞争对手那里，对于企业而言是一次十严重的事件，而这一事件所产生的负面影响远不单纯是优秀员工流失所能及。

从表面上看来，是因为李强认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬，所以选择“跳槽”，造成了企业与李强本人之间的“双遗憾”。

其实，本案例就像海面上的冰山一样，浮于海面之上我们一眼可见的往往是事物的面表，而深植于海底的山基才方显事物的本质。

那么，就让我们一起潜入深海，来看一看这场优秀员工流失案例的本质所在。

问题一绩效考核认知度的偏差—火花四溅针对本案例来讲，其本质问题之一就是绩效考核认知的问题。

由于双方对业绩考核的认知度的不同，导致员工与企业在这一问题上出现偏差。

本案例中的李强真可谓：成也总经理，败也总经理。