项目管理案例分析总结之一——人力资源管理和沟通管理（技术管理部郑万静）□项目的财务管理知识介绍（财务部推荐）□财务管理的困惑（财务部尹松邹年秀）项目管理案例分析总结之一——人力资源管理和沟通管理（技术管理部郑万静）人力资源是项目中最重要的资源，项目中所有的活动都是有人来完成的；能否有效的激励员工、充分发挥团队的潜能是项目成功的关键。
沟通管理是进行项目各方面管理的纽带，在人员和信息之间建立了联系，缺乏良好的沟通，就不可能做好人力资源管理，更不可能较好的实现项目目标。
2003年5月16日，大唐软件公司以人力资源和沟通管理为主题召开了专题交流会，通过基础知识讲解和案例讨论相结合的方式，对以上内容进行了学习和讨论，使大家对人员管理和沟通管理有了基本的认识。
现将案例的讨论结果整理如下，以供参考。
培训资料：《人力资源管理和沟通管理基础知识介绍.PPT》案例一李强是公司的项目经理，其管理风格非常严厉。
他要求团队成员严格遵循他的指示，强调使用正式和非正式的控制方法，在他负责的项目中，很多人感到不满，甚至有骨干提出辞职，后来这些骨干员工调到了别的项目。
但李强负责的几个项目完成得都不错，成本控制在预算范围内，进度也能够保证，用户对项目的评价很满意，项目回款也比较及时。
令部门经理比较苦恼的是，李强做过的项目，很难选择出接班人。
陈刚是某项目的技术骨干，被公司任命为项目经理管理一个项目。
他是目标管理的强烈支持者，他主张用目标的方式来定义所有的工作任务，然后让项目相关的人来制定必要的过程和方法。
工作问题可以找他咨询，但下面的人发现他不愿意涉及到工作的细节，陈刚当了两个月的项目经理之后，部门经理发现情况不妙，任务没有按时完成，阶段目标有可能滞后。
部门经理走访了项目组成员，和项目组中的两三个核心成员交谈后，他得知项目组一致认为陈刚不清楚他要监督的工作，没有担当好经理人的角色。
员工对缺乏指导感到失望。
大家都来谈谈这两位项目经理在项目管理中有那些问题。
分析总结：在对李强的进行评价之前，我们先来考虑一个问题：项目成功的定义是什么？如果仅从单个项目的角度出发，只要项目的进度、成本、质量三个方面满足预定的目标，就可以认为项目成功了。
项目是公司运营的载体，如果从公司整体利益及长远发展的角度去考虑，那么项目成功的含义应该更广泛，还应满足一些软性目标：如人才得到培养、项目经验得到积累、管理方式/意识的形成等。
从这种意义上来讲，我们认为李强的项目是存在问题的，因为项目人员没有成长、项目没有接班人。
李强的问题在于：1、他的管理风格单一，对所有组员都采用一种强硬的管理方式，而没有考虑组员的特点和成熟水平，采用恰当的管理方法。
（方法参见《人力资源管理和沟通管理基础知识介绍.PPT》）2、他处事独断，没有将权利适当的下发，项目成员没有参与项目决策和问题处理的机会。
3、团队建设有问题，内部缺乏必要的沟通，他没有考虑自己的管理方法给员工带来的感受。
当过分的“控制”让团队成员的创造性受到了限制、影响到成员的发展时，人才的流失则成为必然，从而也导致没有可以接替自己的助手。
陈刚是从技术骨干转型过来，角色转换以后，陈刚是否对自己进行了重新定位呢？从上述案例可以看出他对自己所承担的责任和必备的管理方法并不是很清楚。
陈刚的问题在于“缺乏管理和控制”。
首先，陈刚也犯了和李强同样的错：管理风格单一。
陈刚没有考虑到组员的水平有差异、需要项目经理提供的指导力度不同，而一贯采用有目标、无指导的方式。
项目经理应该认真的了解团队成员的不同特点，因人施“管”：自我管理能力强、积极主动、有创意的成员要少控制，多利用目标管理；执行力强、但缺乏创新意识的成员要多控制、指导，多用过程管理或目标划分的更细些！2、对项目的监控和跟踪不够，陈刚对项目的进展情况不了解，无法准确判断能否如期完成项目目标，不能发现项目中存在问题；对于组员提出的问题，陈刚没有通过有效的方法解决。
当项目经理由于精力或能力问题，无法同时承担项目管理和技术负责两种职责时，应该适当的将权利下放，指定合适的负责人，以协助项目经理进行跟踪管理、处理问题。
3、内部沟通有问题，项目经理和组员之间没有畅通的沟通渠道，大家都不清楚对方的真实的想法和感受。
团队建设更无从谈起。
案例二张三被任命为一个项目的项目经理。
他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。
他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。
他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。
“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”。
但是随着项目的进行，情况并没有预想的方向发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。
张三觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮助他分析一下。
分析总结：张三对人员管理的这种认识应该是没有问题的。
（张三认为：人力资源是最重要的资源；项目组成员应“各有其位，各就其位”）但是，他对人员管理的认识并不全面，他不清楚对于“人”应该如何管理，导致他在管理工作中会产生一些疏忽。
（人员管理基础知识可参考《人力资源管理和沟通管理基础知识介绍.PPT》。
作为一个管理者还应该多了解一些人力资源管理的方法和技巧。
人力资源管理方面的书籍如《以人为本：管人的艺术》、《以人文本：用人的艺术》、《以人为本：领导的艺术》等等）1、职责分配没有考虑组员的特点和需求。
最初进行任务分配时，基本上是项目经理单方面的想法，职责分工未必是员工的主观意愿或与组员的能力相符的。
2、项目经理对职责变化的风险估计不足，项目是动态的、任务是变化的、员工也是在不断成长的，因此项目经理的管理也应该是持续不断的，即不断的发现问题，不断的调整。
如果只重开头，不注重变化，环境变了，管理没变，情况将会十分被动。
3、没有做好团队建设，过分强调职责分工、忽视团队协作；项目中很多工作是需要组员之间的配合才能完成的，项目经理没有起到核心组织者和领导者的作用；4、组内沟通有问题，没有建立沟通机制。
组内只有下行沟通，而没有上行沟通，项目经理不能了解组员的想法和思想动态。
5、问题觉察度不够，没有及时跟踪项目中发生的冲突。
当发生冲突时，应尽力和组员沟通、寻找原因、及时解决；案例三A项目经理是由技术骨干转换过来的, 对于团队建设和一般管理技能掌握得不是很多。
但他深刻认识到团队建设是十分重要的，因为在他所参加的项目中，就曾经因为项目经理忽视团队建设，而使得项目组象一盘散沙、项目组成员不能很好合作，导致项目不能顺利完成。
A项目经理上任前要好好研究一下有哪些方法应用在自己的项目中，来进行项目团队建设。
你能告诉他吗？团队建设宝典：1. 孟锴（电信）：每天工作结束后，开短会、讲收获；2. 刘建华（企用）：制定沟通政策；3. 随时注意员工变化，采取应对措施；4. 孙福生（网管）：与组员做无话不谈的朋友：在生活上、感情上多沟通；5. 李全松（集成）：加强项目组内的沟通学习，向有经验的员工取经，并付诸实践；6. 张杭州（集成）：工作之余，一起吃饭、聊天，加深感情；7. 杨长春（企用）：‘先知先觉’，注重观察，及早发现项目组中的问题；8. 付斌（电信）：创造并形成项目文化，靠文化将大家凝聚在一起；9. 李铁军（集成）：通过“座谈”形式交流经验、工作中的压抑、困难、问题；生活中多组织集体活动；10. 王震宇（网管）：在管理知识和技术上共同学习，建立共同的工作语言平台；养成良好的工作习惯；组员之间相互理解，“多一些理解，少一些责怪”；11. 张宇彬（国际）：引进新技术，激发组员的兴趣；12. 王志星（国际）：项目间举办体育竞赛，增强团队凝聚力；13. 赵鹏（企用）：项目组成员正确定位，从项目经理自我做起，从技术工作向管理工作转型；加强技术知识的学习和组内交流；14. 邓总：转变观念（只重技术不重管理），明确项目经理的职责；做到“严于律己，宽以待人”；15. 魏怡丰（网管）：从己做起，关心别人；16. 马涛（计费）：建立项目不同的目标：项目短期、中期、长期；通过郊游、吃饭、业余活动等使团队更加融合；项目经理将管理的思路、方法和组员交流，使组员理解并接受；17. 朱谨鹏（网管）：岗位轮换、建立协做关系；注重员工成长，加入新的东西，给员工创造新的机会；树立统一的外部“对手”，有助于组内团结；多了解其他公司产品的优、缺点，增加自信；18. 刘烨（企用）：根据员工特点，确定发展的道路和方向（技术或管理）；19. 刘兵兵（集成）：根据组员的特点和需求进行职责分工；做到压力传递、使员工有责任感；20. 隗京红（技管）：开展“读一本好书”活动，每个员工利用业余时间读书，并将心得体会、收获在项目组内讲解交流，督促学习、共同提高。
团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。
一般要经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体成员有统一感和使命感。
团队建设可遵从以下行动准则：1）以客户为中心；2）具有明确的目标；3）加强指导训诫；4）建立公认的约束条件；5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；7）强化决策机制；8）健全问题处理机制；9）及时高效地反馈信息；10）注重工作流程重塑；11）加强学习、与时俱进、持续发展。
团队建设目标：（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。
案例四项目进展得不顺利，用户表现很不积极，项目推进遇到了障碍。
项目经理比较苦恼，这几天忙于找用户的相关人员，沟通进度，但是效果不理想。
周一安排的一项由项目经理完成的工作因此不得不临时调整给进度压力小的员工A。
A在接受任务时，反问项目经理：“那你在干什么？”项目经理听了哑口无言，心想：我为项目付出了这么多，你怎么这么不理解我呀！分析总结：这个案例反映的主要问题是项目经理与组员之间的沟通不到位。
沟通的内容应该是多方面和多层次的，比如项目组内部需要沟通、与用户要沟通、与其他相关厂商也要沟通。
对于组内沟通，涉及的内容也非常广泛，如项目经理进行任务分解和分配（项目计划）、项目追踪时（几乎在项目的全过程中）都要和组员沟通；对任务完成情况、项目进展、项目中的问题和风险、项目中的经验和收获、员工的思想状况等也要随时进行沟通。