1、当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。

笔者认为，民营企业为减少员工流失，做到基业常青，需做到以下几点：1、对员工进行定期与不定期的培训培训的目的主要有以下两种：一是让员工了解公司的战略，了解公司的发展现状，了解公司的文化体系，使员工能融入公司的文化之中，使个人的计划、个人的发展与公司的战略相一致；二是扩充员工的知识面，丰富员工的理论知识，提高员工的能力，让员工更好地为公司服务，提高员工的忠诚度。

2、建立合理而有效的的激励体制为了更好地留住员工，充分发挥其潜能，提高其工作业绩，我们必须建立一套合理而有效的激励体制。

物质激励与精神激励要相结合，对基层员工要以物质激励为主，辅以精神激励，而对于中层以上员工，则要把物质激励与精神激励放在同等重要的地位。

管理者除了用现金的方式来激励员以外，更要懂得运用其他不花钱的“胡萝卜”来进行激励。

比如：在工作现场当面表扬和夸奖员工；对员工的生活表示关怀；让工作充满挑战性的刺激；颁发奖状；和员工一起共进午餐；给员工自己制定工作目标的机会；策划员工之间的竞争等等。

最后要注意一条原则:激励一定要及时。

3、建立一套完善而适用的绩效管理体系绩效管理是一个系统工程，完整的绩效管理体系由以下几个部分构成：绩效计划、绩效控制、绩效考核与绩效反馈。

绩效计划是绩效管理的首要环节，需要与公司战略相一致，员工个人绩效计划的制定需要本人还有直接领导以及高层领导共同参与；绩效控制是绩效管理的第二个环节，也是绩效管理系统中最关键的环节，这一环节要求领导对员工的绩效计划执行情况进行监督与控制，同时对原有绩效计划予以修正和完善；绩效考核是在一定周期内对员工、团队、组织所取得的绩效进行考核，在考核过程中，员工个人绩效要与团队绩效、组织绩效挂钩；绩效反馈是绩效管理系统的最后一个环节，也是必不可少的环节，它要求领导要将考核结果与员工进行即时的沟通，看考核是否公平合理，同时分析员工工作中的的问题，帮助他们改善工作业绩。

四个环节紧密相联，缺一不可。

不同的公司需要不同的绩效管理体系。

公司所处的环境不同，规模、盈利状况均不相同，我们不要去盲目地去学习那些著名公司的绩效管理体系，要根据自身的实际情况建立一套有利于自身发展，适合自已的绩效管理体系，只有这样，才能有效地挽留员工与激励员工。

此外，笔者建议可以考虑设立一个建议箱或意见箱，或是在网站上设立一个经理信箱，让员工把自己的想法说出来。

一旦发现哪位员工出现了效率下降、不满情绪高涨等问题，一定要及时的与其沟通，及时地将问题予以解决。

针对一部分公司出现的加班时间过长的情况，笔者建议可以对原有的体制进行改革，将一班制改成两班制，引入竞争机制，这样既充分地利用了资源，又提高了员工的工作效率，达到了“双赢”。

最后要强调的是，民营企业要做成“百年老店”，一定要使所有权与经营权分离，给基层员工和一些职业经理人以提升的空间。

3 强。

(二 )日本人力资源管理模式的特点二战后 ,日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式和美国相比 ,是资本主义灵活大规模生产的典范。

1 人力资源配置上 ,主要依靠内部培训。

日本企业具有用人上的相对封闭性 ,内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。

认为 ,高素质的员工 ,只要经过培训 ,就能胜任所有工作。

所以 ,在聘用员工时 ,特别强调基本素质 ,不看重个人具体技能。

由于重素质而轻技能 ,在培训员工上要花很大功夫 ,日本企业在职工培训上的投入是美国企业的 25倍。

培训时不仅要学习技术方面的硬技能 ,还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。

它的一个特点是 ,职工在本企业继续就业才能发挥作用 ,一旦离开就会失去 ,没有市场价值。

这种方式的好处在于 ,就业稳定性增强 ,员工不愿离开熟悉的企业 ,企业也不愿意放弃自己培养的员工 ,这有利于特殊人力资本的形成和积累 ;缺点是增加了培训费用 ,阻滞了员工的流动 ,难以实现社会范围内 ,人力资源的最佳配置。

2 人力资源管理上 ,具有情感式色彩。

日本企业管理的基础是关系 ,重视富有弹性的制度安排 ,组织结构上具有含蓄的职务主义 ,侧重于靠人对企业进行控制。

一方面有严明的纪律和严格的要求 ,另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制 ,企业更侧重于通过树立信仰 ,灌输价值观念 ,潜移默化地影响员工的行为 ,使其自觉地与企业目标和要求保持一致。

企业内良好稳定的人际关系 ,情感上的互动 ,是管理的主要手段。

日本企业允许而且鼓励职工在精通本职专业技术同时 ,学习其他专业知识 ,实行工作转换制。

这种手段的好处在于 ,极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性 ,满足了个人爱好和兴趣 ,有利于专业的深化 ,个人的全面发展和技术上的创新与开发 ;缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。

3 人力资源使用上 ,采取有限入口和内部提拔。

日本企业具有保守性和排他性 ,有新的工作需要时 ,一是从学校吸收 ,二是尽可能通过内部调节来满足 ,因为从劳动力市场上招聘的人员 ,或许只具备新工作需要的硬技能 ,却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能 ,重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技能 ,比起招聘外人来得快捷、划算。

因而日本企业人才使用的入口狭窄 ,进入企业必须从基层干起 ,通过按部就班的培养过程 ,逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益 ,求得提拔重用。

对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法 ,不以一时一事取人 ,侧重于全面、历史地考察。

这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价 ,鼓励人们踏踏实实工作 ,树立长远的工作观念 ,避免短期行为 ,保证人才选拔的正确性 ;缺点是缩小了人才选择面 ,不利于吸引外部人才 ,不利于企业人才结构的优化。

4 人力资源激励上 ,以精神激励为主。

日本企业在重视使用外部激因同时 ,更多地使用内部激因 ,发挥内酬的作用。

采取终身雇佣制度 ,不轻易解雇工人 ,即使企业处于困难时期 ,它可放假、停工也不会将工人赶出工厂 ,除非职工犯了严重错误或触犯刑律 ,才会解职。

领导与员工之间 ,雇主与雇员之间 ,以及职工之间 ,除了工作上互相配合、通力协作外 ,还注重不断增强相互间的亲密感和信任感 ,努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。

使员工有充分的安定感、满足感、归属感 ,在工作中体味人生的乐趣和意义。

企业还吸收职工参加管理 ,使职工不但对企业经营状况能及时了解和掌握 ,而且能对重大问题的决策发表意见 ,形成合作性的劳资关系。

物质激励也是弹性工资 ,工人收入的 2 5%左右是根据企业经营状况得到的红利。

这种措施好处在于 ,精神激励调动了普通职工的积极性和献身精神 ,工资成本的灵活性使日本企业无需大批解雇工人也能比较容易地渡过经济不景气难关 ;缺点是淘汰率低容易影响员工进取心 ,集体决策影响决策的果断性和时效性。

1 人力资源配置上 ,应当以培育为主 ,引进为辅。

乡镇企业员工的文化素质、技能水平普遍低下 ,严重制约着企业的壮大和发展。

有限的实力又难以在欠发育的劳动力市场上引进充足的适用人才 ,全面改变企业员工的素质。

因此 ,从长期看 ,必须立足于内部培养 ,企业发展规划要有人力资源开发与计划配套 ,要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。

对于高级管理人员 ,要实行继续教育 ,使其掌握市场经济基础理论和现代企业管理知识 ,将学习成绩纳入干部考核指标 ;基层、中层管理人员应全部参加国家承认学历的函授学习 ,学习成绩作为聘用干部标准之一 ;对于工作时间长、文化水平低的员工 ,实行在岗培训 ,必要时每年选派部分重要岗位职工到大、中专院校学习或到大型企业进修 ;聘请院校教授和企管专家到企业讲座辅导 ,提高员工整体素质。

从短期看 ,引进人才是补充 ,通过招聘、借用等方式 ,吸纳一部分专才、特才 ,依托人才引进 ,带来新信息 ,启动新项目 ,开拓新市场 ,发挥引进人才的技术辐射作用。

“引进适用人才 ,培养未来人才 ,提高全员素质” , 应是当前乡镇企业人力资源配置的指导方针。

2 人力资源管理上 ,应是制度化加人情式。

乡镇企业人力资源管理的基本制度很不健全 ,员工的录用、晋升、辞退缺少规范 ,随意性很大 ,导致了员工队伍的不稳定 ,员工对企业缺乏归属感和安定感。

企业的生产、销售、财务等基本制度也不规范、不系统 ,员工缺乏必要的强制约束。

因此 ,乡镇企业必须建立健全各项规章制度 ,使人才引进、使用、考评、奖惩规范化 ,使技术分工条理化、明确化 ,每位员工都对自己的权利义务责任非常清楚 ,这有利于员工对企业的认同 ,有利于生产效率的提高。

在制度化管理的同时 ,要注入人情式的手段 ,加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育 ,开掘人的精神潜力 ,培养企业群体精神。

要把企业价值观灌输到职工思想行动中 ,转化为员工价值观 ,形成企业精神。

关心员工生活、工作环境质量 ,提供条件 ,满足个人发展期望和精需求。

员工情感上的回报会产生极强责任心和巨大创造力 ,使遵章守纪和自我约束融合 ,发挥“法治”和“人治”的叠加效应。

3 人力资源使用上 ,应是多口进入 ,快速提拔。

乡镇企业各个层面都存在人才的短缺 ,所以 ,要有多个入口 ,多条渠道。

一条途径是与各类高等、中等院校加强联合 ,使其为乡镇企业培养“用得上、留得住”的实用人才、高级管理人才、技术人才 ,直接进入企业中、高层 ;另一条途径是通过职业学校、短期培训等方式对具有初、高中文化的农村青年进行职业教育 ,充实到生产一线 ;还有一条途径 ,是从大型企业、大专院校的离退休人员、国有企业下岗职工中进行挖掘。

乡镇企业应保持灵活的用人机制 ,唯才是举 ,不看学历、资历看实绩 ,创造人才发挥效能的环境 ,对有能力、业绩突出者委以重任 ,快速提拔 ,激发潜能。

同时 ,也应注重对人才全面的、长期的考察 ,避免用人失误。

4 人力资源激励上 ,应是物质保障和精神激励相结合。

乡镇企业要建立把员工和企业紧密连结在一起的经营方式 ,通过合同或契约 ,把实现企业的生产经营目标和提高员工收入、改善劳动条件、增加福利要求的措施具体化 ,形成人人关心企业前途命运 ,共谋企业发展大计的局面。

股份合作制改造就是这方面的有益尝试 ,员工既是劳动者 ,又是所有者 ,利益共享、风险同担 ,有利于形成利益共同体。

乡镇企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度 ,如职工代表大会制等 ,鼓励员工为企业发展献计献策 ,沟通上下关系 ,协调经营者与生产者之间的情感 ,正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系 ,有利于形成精神上的共同体。