论述：1人力资源规划执行阶段的三项任务：（一）实施：是人力资源规划执行中最重要的步骤。

实施前要做好充分的准备工作，实施时应严格按照规划进行，并设置完备的监督和控制机制，以确保人力资源规划实施的顺利进行。

（二）审查与评价：人力资源规划实施结束后，并不意味着对人力资源规划执行完毕。

接下来，对人力资源规划进行综合的审查和评价也是必不可少的。

通过对人力资源的审查，可以调整企业有关人力资源的项目及其预算，控制人力资源成本；可以听取管理人员和员工对人力资源管理工作的意见，从分调动广大管理人员和员工参与人力资源管理的积极性，以利于调整人力资源规划和改进人力资源管理。

2选择人才招聘渠道需考虑的因素：（一）组织经营战略:当组织出于发展阶段，根据未来发展战略和业务拓展的要求，需要大量人才，此时内部招聘已无法满足需求，因而采取外部招聘的方式获得人才，若组织采取的是稳定型战略，在出现空缺职位时，从外部招聘可能会增加较多的人工成本，若内部有较合适的人选，则应从内部招聘。

（二）组织现有的人力资源状况:如果空缺职位比较重要，组织内现有的人员中没有合适人选，又暂时没有可培养的对象，或者有培养对象但培养所需要的成本较高时，可以从外部招聘。

如果现有人员中有可培养的对象但培养成本不高，则可通过内部招聘填补空缺。

（三）招募的目的：当招聘的目的不仅仅是为了找到较合适的人来填补空缺，更重要的是希望通过招聘增加企业的新鲜血液，提高员工的积极性，转变经营观念和工作方式，改变工作态度和行为时。

则宜采用外部招聘方式。

（四）人工成本：当空缺的是高级职位时，外聘人员可能要价很高。

在这种情况下，从组织长远的发展角度以及外聘人员的贡献与作用来看，更适宜外聘；但是，倘若组织规模较小，短期内担负不起这种高人工成本，组织则适宜从内部寻找合适人选。

（五）领导的用人风格：对一个组织的招聘渠道的选择有着很大的影响。

有些组织领导人喜欢从外部引进，而有的组织领导人则倾向于内部培养（六）组织所处的外部环境：主要包括人才市场的建立于完善状况、行业薪资水平、就业政策与保障法规、区域人才供给状况、人才信用状况等。

这些环境因素决定了组织能够从外部招聘到合适的人选。

若组织所处区域的人才市场发达、政策与法规健全、有充足的人才供给、人才信用良好，在不考虑其他因素的情况下，外部招聘不仅能获得理想的人选，且方便快捷。

反之，则宜从内部选拔培养，这样既可以节约招聘成本，又可以避免招聘风险。

3试述面试的全过程：在做好所有准备工作后，就要考试正式的面试了。

面试的过程可以分为以下五个阶段：建立融洽关系阶段，、相互介绍阶段、核心提问阶段、确认阶段与结束阶段。

每一个阶段面试人员都有各自不同的任务，也应提出不同的问题。

（一）建立融洽关系的阶段：面试的主要目的是寻找和发现应聘者与招聘职位有关的特质，为了达成这一目标，首先应该在考场中建立一种宽松、和谐的面试气氛。

通常来说，在刚刚开始面试时，应聘者都会不由自主的感觉紧张，在强大的心里压力下，很难充分的发挥、自由的表达。

这会失去面试的真正意义，对企业而言，也可能意味着会错失以为优秀人才。

而亲切、自然的面试气氛会使应聘者在心理上产生一种信任感，保持平和稳定的情绪，畅所欲言，和面试人员更好的沟通，正常的发挥出自己的真实水平和能力。

可以说，这个阶段虽然短暂，确实非常重要的，基本可以确定整个面试过程的基调。

因此，在面试的最初几分钟，面试人员可以谈一些比较轻松的话题，和应聘者建立一种融洽的关系。

让应聘者能够放松心情，公开的谈论，而面试人员也可以借此对应聘者的适应能力做出判断。

在这个阶段，没有必要提出相对而言比较难以回答的行为性问题，只要提出一些随意的和工作本身没有太大关联的封闭式问题就可以达到目的。

但是需要注意的是，进行闲聊虽然有助于使应聘者放松下来，但是，面试人员还是应该将闲聊限制在面试过程的初期，因为过多的闲聊会限制对应聘者其他能力进行评估的时间。

而且过多的闲聊会误导应聘者，使他认为轻松的谈话、宽松的氛围意味着面试人员倾向于决定录用他。

（二）在这个阶段，面试人员首先要向应聘者介绍本组织的自然情况，有关工作时间、工作地点、劳动报酬的方式以及其他应聘者可能感兴趣或希望了解的事项。

此外，面试人员要向应聘者介绍整个面试过程。

事先介绍面试过程可以使应聘者心里有数，可以更好地与面试人员进行沟通。

在介绍的过程中，面试人员可以说明这样几点内容：第一，已经仔细看过应聘者的简历，因此面试的重点将房子啊对他工作能力的考核上。

第二，告诉应聘者在面试过程中，面试人员要进行必要记录;记录本身并不是对应聘者回答内容的肯定或否定性判断，仅仅是记录要点，避免遗忘。

第三，为了更多、更好地收集信息，在应聘者的回答过程中，面试人员可能会打断他的回答，或者进行追问，这并不意味着原来的回答一定就是错误的。

第四，如果需要录音，应事先征得应聘者的同意。

在相互介绍阶段，为了进一步缓解应聘者的紧张情绪，面试人员可以再提出两三个开放性的问题。

通常来说，这个阶段所提出来的问题，都是和应聘者提交的材料直接相关的，或者是常规性、应聘者事先可以料想到的问题。

由于有了充足的准备，并且都是自己比较熟悉的问题，应聘者通常可以做出较长的回答。

（三）核心提问阶段：是整个面试中的最重要的、也是最具有实质性的阶段。

在这个阶段，面试者将根据工作分析和职位要求，测评应聘者的有关能力即知识水平、技术能力、应变能力和人际交往能力等全部有关信息。

核心提问阶段应该占整个面试过程的85%左右，主要采用行为性的问题和情境性的问题，当然也可以穿插其他的提问方法。

事实证明，将开放性问题、封闭性问题、行为性问题、情境性问题和假设性问题有机结合起来，灵活运用的话，可以大量地获得应聘者的有效信息，对应聘者能够作出最真实的判断。

（四）确认阶段：在这个阶段，面试人员要对前几个阶段所获取的应聘者信息进行再次确认。

为了避免对应聘者的回答产生诱导，尽可能多使用开放性问题，也可以适当提出几个封闭性问题。

但是无论怎样，在确认阶段都不应该再引入任何新的话题，严格来说，是对上一个阶段问题的重复提问和总结性提问。

（五）结束阶段：面试人员应该回顾面试记录，检查自己是否还有遗漏的问题没有提问，如果确有遗漏，要在这个最后关头提出追问。

同时对应聘者而言，这个阶段也是整个面试的“最后机会”阶段。

因此，面试人员也应该给应聘者一个最后展示自己的机会。

这是可以再提出几个行为性问题或开放性问题。

最后一个问题非常重要。

面试是一种双向交流，不应该让应聘者带着任何疑问离去，可以再这里简要回答应聘者的提问，除非他的问题涉及到了面试的结果问题或对本人的评价问题。

同时，可以在即将结束面试时以诚恳的态度告诉应聘者，大约在什么时间会得到面试结果的通知。

由于面试人员的任务是收集应聘者的信息而不是在进行一次一般性的谈话，因此，在整个面试的考核阶段都不应该发表任何个人的看法。

简答1简述人力资源的特征：人力资源具有双重性、能动性、人力资源开发具有可持续性、具有时效性、社会性。

2工作分析的作用：①招聘和选拔。

工作分析为招聘和选拔合格的员工奠定了基础。

②培训与开发。

企业可以使用工作分析的信息评估培训的需要以及开发和员工绩效改进之间提供了一个可行的方向和道路。

③绩效评价。

绩效评价的过程就是将员工的实际工作业绩同要求其达到的工作业绩标准进行对比的过程。

④工作评价及报酬。

工作分析所得的信息可以用来确定工作的相对价值，进而确定对该项工作支付的报酬。

3复杂决策：是指包括多个岗位、多个应聘者的情况。

这种决策不仅仅是单纯的选拔问题，还涉及到职位候选人与岗位的匹配问题。

4员工租赁：是指一家组织解雇一部分或大部分原有工作人员，由出租公司以相同的租金雇佣，并把他们重新出租给他们以前的组织或其他组织。

5简述外部招聘的优缺点：（一）外部招聘的有点①可以为组织注入新鲜血液，有利于组织创新②有利于缓和内部争斗③招聘来源广泛④有利于组织树立形象、扩大影响（二）外部招聘的缺点①筛选难度大，信息收集成本高②会打击内部员工的积极性③需要的调整适应期较长④对被聘者缺乏深入了解6简述人员选拔评价的原则:①程序的完整性和顺序性原则②内容的针对性原则③职位的能岗性原则④评价的标准性原则⑤方法的科学性原则7人才测评的内容（一）知识：知识是人们在改造世界的实践中所获得的认识和经验的总和。

知识包括一般知识和专业知识。

一般知识是各行各业所需的基本知识。

专业知识是从事某种特定行业所必须的特殊知识和技能。

（二）能力：按学术界通常的定义，能力一般是指人们在顺利的完成某种活动且直接影响该活动的效率时所具备的心里特征。

他的形成和发展，既有先天的遗传因素，也有后天的学习培训与实践的经验积累。

能力的含义体现在以下三个方面：①能力的发挥总是和某种活动的整个过程相联系②能力是人们顺利完成某种活动所必须具备的心里特征③能力是保证人们顺利完成某种活动并取得成功的基本条件和必要条件（三）个人风格：每个人在处事时总是表现出自己独特的行为方式，这就是个人的风格因素。

个人风格一般来说包括气质、性格和行为风格等方面的内容。

气质是指在人的心里活动和行为动力方面所整体表现出来的心里特征，具有很强的稳定性和个人特点。

根据个人的不同特点，人们把气质的类型划分为多血质、胆汁质粘液质和抑郁质四种类型。

性格是由个人对现实的态度和他的行为方式所表现出来的个性心里特征，一般所表现出来的其性情、脾气和秉性等。

性格是一个复杂的统一体，它包含多个侧面，且各具特征。

较之气质，性格更具有后天的可塑性。

行为风格因素本身并没有好坏之分，只有当它们与具体的工作联系起来的时候才有适合与不适合的问题。

个人风格决定着一个人的合作态度、工作态度、处事态度和职业趋向，影响着人们在工作和生活中的表现。

（四）价值观、动机与兴趣：价值观、动机和兴趣构成了人员开展岗位工作的动力因素。

价值观是动力因素中的最高层次。

人的价值观是个人对事物和自己行为意义的评价，即人们关于目标和信仰的信念。

此外，每个组织也有自己倡导的价值观，这些都反应在组织的经营理念上。

应聘者的价值观与组织的价值观要相融，否则这名应聘者就不适合该组织的工作岗位。

国外较有名的价值观测验把价值观划分为六种类型：l理论型、经济型、审美型、社会型、政治型、和宗教型。

动机是推动一个人行动的内在原因，动机的方向和强度往往决定了行为的效果。

动机通常可以分为成就动机、亲和动机和影响他人动机。

兴趣是指个体对某种活动或职业的喜好与积极探索的倾向，规定了对感兴趣事物或活动优先注意的方向，并伴随一种愉悦的情绪。

此外兴趣不仅规定了人的关注方向，而且同时确定了人对事物的情绪及兴奋点。

由于兴趣通常能决定人在某一事物上的成功概率，因此兴趣对人们的职业选择和职业行为起着重要作用。