一些分销渠道案例高露洁持续发展之道高露洁公司是美国一家生产经营洗涤品、牙膏、化妆品的跨国公司。

据1995年统计数字，当年该公司销售额为83.6亿美元，纯利2.9亿美元，拥有资产69.6亿美元，居美国最大500家工业公司的第77位。

今天它占据世界口腔护理品总销量的近50%。

高露洁公司是以经营牙膏为主的企业。

创业的头几年，尽管其产品质量不错，但销量总上不去，因此业绩平平。

公司的决策者为了本企业的生存和发展绞尽脑汁，但一直想不出一种有效办法。

后来老板横下决心，公开征注良策。

他在媒介上登出告示:“谁若能想出使高露洁牙膏销路激增的创意，即赠送10万美元奖金。

”10万美元的奖金是充满诱惑力的，来自世界各地的应征者数以万计。

这些应征“创意”中有不少是很有见地的，但高露洁公司决策者仅选中一个。

他的创意只有两行字，很简单，只要把高露洁牙膏的管口放大50,，那么消费者每天在匆忙中所挤出的牙膏，自然会多出一半，牙膏的销路因而会激增。

高露洁公司按照该创意办了以后，果然销量急速上升。

直至今天，高露洁牙膏的管口仍保持这一“创意”。

高露洁公司能够持续地发展，与它坚持产品质量和卫生有很大关系。

高露洁的生产车间密布如蛛网的管道，各种大大小小的贮存器都是圆弧状的，光可鉴人的地面没有一个接缝。

这种圆弧状设计，无接缝的地面，是为了不让粉尘原料有藏身之处，以保证高露洁的产品卫生和质量，从而保证消费者在使用产品时，不会造成任何人身的伤害和损失。

而这些又是高露洁GMP作业制度的一环。

所谓GMP，就是良好的生产作业制度，它对生产过程中有关人员、材料、建筑、设备、仪器、程序、安全、品质卫生、清洁、记录和培训等都有具体要求和规范。

实现GMP目标。

就必须做好避免污染，保证产品品质和安全可靠等方面的工作。

高露洁的生产作业制度不只是写在纸上的制度，每年总部要对高露洁遍布世界的生产基地分等级，从11个方面对生产环节中的250项进行严格GMP制度审核。

据了解，GMP为美国最先用于药物生产的质量管理标准，是作为政府对药物质量控制的规范标准。

高露洁公司将其引入牙膏生产领域，目前已被许多牙膏生产企业所接受。

高露洁公司的发迹，除了因上述招法外，还与其有效的行销策略有关。

高露洁公司十分重视销路的选定，它确定销路时，首先分析各种因素，依据客观允许的条件及自己经营的产品性质等，选择最佳的销路。

它确立销路的主要依据有以下几个方面:1、产品特性。

特性包括时尚性、技术性、共用性或通用性，产品的体积、重量、包装、价格和保存条件等根据这些特性区别选定行销道路，比如该公司经营的科学器材属时尚性强、技术性高和专用性突出的产品，就直接卖给用户。

价格较低的产品，如牙膏，选定的行销道路就长些。

2、市场特性。

一般说来，市场需求潜力越大，顾客的购买频率高而数量不少，就需要选择较长销路，利用中间商，如牙膏就属这类;如果市场潜量少。

顾客又集中一次性大批购买，就可不用中间商，直接进行销售。

另外，消费的心理、传统购买习惯或消费方式，消费兴趣的转移，都应成为选定销路的考虑因素。

3、竞争情况。

竞争情况对选择销路影响较大，特别是同类产品竞争，竞争对手选用何种销路，是值得研究的。

有时候可采用与竞争对手同样的销路，这样比较容易进入市场和占领市场，因为消费者已习惯于这种购买行为了。

有时候各种销路被竞争者利用或垄断了，就需要换一种销路开展竞争，以新奇的销路产生不同的效果。

4、企业实力。

企业的财力、规模、信誉、管理经验、销售、财务的能力等，都对销路的选择产生重大影响。

一般说来，企业实力强，可以在国内外市场设立广泛的销售网点或连锁点，这比交给中间商销售效果要好。

即使选择中间商进行销售，要有较大的优势对中间商实行控制。

5、社会环境。

一些国家对某些产品实行配额许可证管理，这些配额许可证不是任何企业都可以领取的。

还有些国家或地区流行超级市场销售方式，而有些国家或地区则不兴这种方法等等。

如何根据这些情况及其他变化作出销路的选择，对企业经营是严峻考验，善者胜，不善者败。

高露洁公司的决策者认为，企业的行销渠道的选择依据确定后，还必须进一步根据经验把渠道明细化，即明确行销渠道的宽度。

具体说，必须从以下几种形式中选择渠道和分销。

1、广泛的分销渠道。

这又称为密集型分销渠道，它的核心就是尽可能多使用中间商销售其产品，让自己的产品到处可以见到，以便市场上现有的消费者和潜在的消费者到处有机会购买其产品。

2、有选择的分销渠道。

是指在目标市场中选用少数符合自己产品特性以及经营目标的中间商销售其产品。

有些商品专用这种渠道。

因为这些产品的消费者对产品用途有特殊需求或对牌子有偏爱，而广泛分销渠道不一定能推销这些产品，或起码效果不那么好。

3、独家分销渠道。

是指在特定的市场区域选择一家中间商经销其产品。

这种渠道有利于维持市场的稳定性，有利于提高产品身价，有利于提高销售效率。

高露洁公司由于在决定市场需要的渠道、选择行销渠道的形式及管理各级渠道上，有战略化的思想和措施，所以其产品，特别是牙膏，畅销于美国乃至全球，迅速发展成为大型跨国企业。

评点:商品流通渠道策略是企业面临的重要问题之一。

社会生产力的发展水平是商品流通渠道和中间商形成和发展的基础。

不同商品的自然属性、消费结构、消费方式等特点，形成了功能各异的代销、经销、批发、零售等销售渠道的组织形式。

随着市场范围和规模的扩大，市场竞争的激烈，企业又为了追求最佳的市场交易形式，因而，它们总是选择最佳的渠道组织形式，实现企业市场的经营目标。

高露洁战略性地细分了其分销渠道，最大程度地占领了市场，达到了公司和分销商的双赢局面。

这一点值得借鉴和学习。

肯德基二度进军香港一、进军“东方之珠”1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志，大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。

在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口:要在香港开设50至60家分店。

这并非是信口雌黄。

这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。

到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。

于是，它又把目光瞄准了香港这颗“东方之珠”。

1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。

到1974年，数目已达到11家。

在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。

鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。

此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。

肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。

电视广告迅速引起了消费者的注意。

电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传口号:“好味到舔手指”。

声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方市场营销案例分析，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。

虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。

看来肯德基在香港前景光明。

二、惨遭“滑铁卢”肯德基在香港并没有风光多久。

1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业。

到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。

虽然家乡鸡公司的董事宣称，这是由于租金上困难而歇业的，但其失败已成定局。

失败原因也明显，它不仅是租金问题，而且主要是没吸引住顾客。

当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。

为了适应香港人的口味，家乡快餐店采用了本地产的土鸡品种，但却仍采用以前的喂养方式，即用鱼肉饲养。

这样，便破坏了中国鸡特有的口味，甚是令香港人失望。

在广告上，家乡鸡采用了“好味到舔手指”的广告词，这在观念上也很难被香港居民所接受。

而且，当时的香港人认为家乡鸡价格太昂贵，因而抑制了需求量。

在服务上，家乡鸡采用了美国式服务，在欧美的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了食物回家吃。

因此，店内通常不设座位。

而香港的情况则不同，人们在买的地方进餐，通常是一群人或三三两两买了食品后坐在店内边吃边聊。

家乡鸡不设座位的做法市场营销案例分析，等于是赶走了一批有机会成为顾客的人。

因此，家乡鸡虽然广告规模较大，吸引了许多人前往尝试，但是回头客就不多了。

家乡鸡首次进入香港的失败，败在未对香港的环境文化作深入的了解。

正如英国市场营销专家史狄尔先生的评价:“当年家乡鸡进入香港市场，是采用与美国一样的方式。

然而，当地的情况，要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求市场营销案例分析，产品的用途和对产品的接受，受到当地的风土人情影响，食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。

当年的鸡类产品不能满足香港人的需求，宣传的概念亦不适当。

”肯德基是大摇大摆地走进香港，又灰溜溜地离去。

三、卷上重来一转眼8年过去了。

1985年，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。

这时，他们准备再度进军香港。

这次，家乡鸡重新进入香港，是由太古集团一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可分包合约，10年合约期满时可重新续约。

特许经营协议内容包括购买特许的设备、食具和向家乡鸡特许供应商购买烹调用香料。

首家新一代的家乡鸡店耗资300万元，于1985年9月在佐教道开业，第二家于1986年在铜锣湾开业。

在1985年的时候，当时的香港快餐业已发生了许多新的变化，可以分成三大类——汉堡包，占据了整个快餐店市场的2成份额。

长期以来，最大的市场是本地食品类，市场占有率接近7成。

肯德基家乡鸡是新一类——“鸡专家”。

因此，随着竞争对手的增多，肯德基要想重新占据市场已比较困难。

开业以前，公司的营销部门就进行了市场调查和预测，结果表现为前景乐观。

这一次肯德基开拓市场更为谨慎，在营销策略上按香港的情况进行了适当的变更。

首先，家乡鸡店进行了市场细分，明确了目标市场。

新的家乡鸡店和旧的不同，现在它是一家高级“食堂”快餐厅，介于铺着白布的高级餐厅与自助快餐店之间。

顾客对象介于16至39岁之间，主要是年轻的一群，包括写字楼职员和年轻的行政人员。

其次，在食品项目上，家乡鸡店进行一些革新。

品种上，以鸡为主，有鸡件、鸡组合装、杂项甜品和饮品。

杂项食品包括薯条、沙拉和玉米。

所有鸡都是以贺兰迪斯上校的配方烹调，大多数原料和鸡都从美国进口。

食品是新鲜烹制的。

炸鸡若在45分钟仍未售出便不会再售，以保证所有鸡件都是新鲜的。

在价格上，公司将家乡鸡以较高的议价出售，而其它杂项商品如薯条、沙拉和玉米等以较低的竞争价格出售。

这是因为，如果家乡鸡价格太低，香港人会把它看成是一种低档快餐食品。

而其它杂项食品以低价格出售，则是因为家乡鸡分店周围有许多出售同类食品的快餐店与之竞争，降低杂项食品价格，能在竞争中取得一定的优势。