企业物流成本管理的分析与研究――以安利（中国）日用品有限公司为例1.引言随着改革开放及市场竞争的日益激烈，多数中国企业的观念发生了可喜的变化，已开始从节约原材料的“第一利润源泉”，降低人力资源成本的“第二利润源泉”，转向追求降低物流成本的“第三利润源泉”。
但是我国的物流成本居高不下，成了我国物流发展和经济进步的巨大障碍。
“九五”、“十五”时期，中国经济总量持续、快速增长，不仅带来了资源、能源和环境方面的巨大压力，而且越来越无法容忍陈旧、低效、粗放、高耗的商品流程，降低物流成本在经济“总量块头”急剧增大的场合显得尤为迫切。
据最新估算，2004年，我国社会物流总额达38.4万亿元，同比增长近30%，绝大部分来自采掘加工制造业，由此引起的货运、仓储和管理活动所付出的社会物流总成本高达2.9万亿元，占当年GDP 的比重为21%，且多年居高不下，更远远高于发达国家8－10个百分点。
这种状况表明，中国物流成本高昂，但降低成本的潜力巨大，只要在“十一五”期间给予更多关注，并纳入国民经济节能降耗总盘子，寻求综合治理，就有望明显改观，并取得“立竿见影”的巨大实效。
因此，削减物流成本，是我国企业当前迫在眉睫的任务。
2.物流成本管理的意义2.1在当今社会中物流成本管理的重要性在经济全球化的今天，企业物流已呈现网络化、专业化和标准化的特征，物流成本管理已成为企业获取竞争优势的关键因素。
“据国际货币基金组织的研究统计，物流成本平均约占全球国内生产总值的12％左右，美国、日本物流成本占GDP的比例分别为10.5％、11.4％，中国物流成本占GDP的比例为16.9％。
”1[①]从社会经济的角度看，物流已成为新的经济增长点；从企业的角度看，加强物流成本管理，消除物流冰山，已成为其“第三利润源泉”。
物流成本管理是物流管理的重要内容，降低物流成本与提高物流服务水平构成企业物流管理最基本的课题。
物流成本管理的意义在于，通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的1[①]中国物流与采购联合会.中国物流发展报告[M].北京:中国物资出版社,2005.消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业和社会经济效益的目的。
2.2物流成本管理的作用物流成本管理在物流管理中占有重要的位置，“物流是经济的黑暗大陆”，“物流是第三利润源”以及“物流成本冰山说”等观点都说明了物流成本问题是物流管理初期人们关心的主要问题。
所谓“物流是第三利润源”，是指通过物流合理化降低物流成本，成为继降低劳动力资源和物质资源（另一种观点是：降低制造成本和扩大销售）消耗之后企业获取利润的第三种途径。
正是由于在物流领域存在着广阔的降低成本的空间，物流问题才引起企业经营管理者的重视，企业物流管理可以说是从对物流成本的关心开始的。
2.2.1从企业微观的角度看从企业微观的角度看，降低物流成本的经济效益主要体现在以下两点：（1）由于降低了企业的生产经营总成本，从而扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。
在销售收入和其他成本及费用不变的情况下，企业的利润因此会得到增加。
由经济学的基本原理可以知道，企业产品的市场价格是由市场的供求关系决定的，但价格背后体现的还是产品的价值量，即产品中所凝聚的人类抽象劳动的数量。
商品价值并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必要劳动时间所决定。
当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效率，物流费用低于所属行业平均的物流费用水平的时候，该企业就有可能因此获得超额利润，物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”；反之，企业的利润空间就会下降。
正是这种与降低物流成本相关的超额利润的存在，而且具有较大的空间，导致企业积极关注物流领域的成本管理，致力于降低物流成本的努力。
（2）降低物流成本后，企业具备了产品在价格方面的优势，可以利用相对低的价格销售自己的产品，从而提高产品在市场上的竞争力。
2.2.2从宏观的角度观察从宏观的角度观察，降低物流成本的经济效益体现在以下几个方面：（1）如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。
（2）全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响，导致物价相对下降，这有利于保持消费物价的稳定，提高国民的购买力水平。
（3）物流成本的下降，对于全社会而言，意味着创造同等数量的财富，在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约，资源得到节省。
3.我国企业物流成本管理的分析与研究现状3.1我国物流企业运营成本现状受多种因素影响，我国物流成本大大高于发达国家。
英、美、日、新加坡物流成本占GDP的比例分别为10.1%、10.5%、11.4%、13.9%，我国大陆地区物流成本占GDP的比例为16.9%，香港为13.72，台湾为13.1%。
从库存情况来看，中国企业产品的周转周期为35-45天，而国外一些企业的产品库存时间不超过10天。
另外，中国企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37％以上。
（1）物流库存、运输成本高我国物流企业基础设施落后，国家投资不够，交通运输矛盾日益突出，物流产业一直缺乏现代运输及物流配送的网络技术系统；货运的空载率高达60%，仓储量则是美国的5倍；现行国家增值税税收政策不允许企业抵扣固定资产的进项税额，制约了物流企业固定资产更新需求，加大了企业税负；同时，物流基础建设布局不合理，54%分布在东部，30%分布在中部，16%分布在西部。
（2）物流管理成本高我国大部分物流企业的管理者，具有中专以上文化程度的仅占整个物流行业职工总数的7.5%，这也是造成我国多数物流企业规模较小的主要原因。
以仓储业为例，我国仓储业大多始建于20世纪50、60年代，土地、仓库资源丰富，有长期从事物流业的基础和客户群；但仓库的平均吞吐次数仅为3~4次，利用率极低。
（3）信息技术落后我国传统物流经营模式是以仓储、运输、装卸、养护为重点，不重视对商品配送、流通加工、企业内部的信息化改造、物流技术的引进、物流信息的搜集、处理及发布。
目前，大部分物流企业电子化水平低，信息加工和处理手段落后，信息处理水平只相当于世界平均水平的 2.1%。
物流环节成本居高不下，降低了竞争力。
（4）专业物流人才缺乏，管理水平较低物流人才匮乏，设施落后，管理水平较低。
我国物流业还处在起步阶段，高等教育和职业教育尚未跟上，人才缺乏，素质不高；物流设施设备落后、老化，机械化程度不高，不符合客户特定要求。
3.2安利公司情况介绍安利（中国）投资总额达2.2亿美员，总部位于广州，并在北京及上海设有区域办公室，办工总面积超过1.6万平方米，拥有5300多名员工。
安利在广州建有美国海外最大的生产基地，面积14.1万平方米，生产、销售四大类160多款优质产品。
安利生产的产品有450余种，包括营养保健食品、美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品、家居耐用品等。
2004年，安利（中国）销售额达170亿人民币，缴纳税款37亿元人民币，稳居安利全球最大市场。
同时，安利（中国）位列《财富》最佳公司排名第23位，并荣登“2005中国最具影响跨国企业”排行榜，及“2004-2005年度中国外商投资企业500强”第23位。
3.3安利公司物流成本管理系统现状安利降低物流成本的秘诀，是全方位物流战略的成功运用。
同样面临物流资讯奇缺、物流基建落后、第三方物流公司资质参差不齐的实际情况，在国内同行的物流成本居高不下、平均成本占到总成本50％的情况下，安利（中国）的物流成本却仅占全部经营成本的4.6%，其中奥秘何在？（1）作为全球最大的直销公司，安利在中国采用了“店铺经营+雇佣推销人员”的经营方式，面对的是更多分散的客户，因而对物流的要求更高。
安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其它供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库（主要包括沈阳、北京及上海外仓）暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。
（2）为了发挥物流效率、调控物流成本，安利（中国）采用了“安利团队＋第三方物流供应商”的全方位物流运作模式。
这是一种为适应中国国情而实施的物流运作模式，其主要特征就是：核心业务由安利统筹管理，非核心环节则通过外包完成。
（3）由于目前国内的第三方物流供应商在专业化方面有所欠缺，很难达到公司的要求，安利（中国）将物流系统的核心业务交由自己统筹管理，以达到信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。
这些业务包括库存控制、库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作，等等。
（4）物流系统中的一些非核心环节，则通过外包形式来完成。
这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立牢固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节的掌控，保持安利的自身优势4.我国物流企业降低物流成本的方法4.1安利公司物流成本管理的系统流程分析（1）生产计划管理系统（非核心环节通过外包完成）据许绍明介绍，安利的“店铺+推销员”的销售方式，对物流储运有非常高的要求。
安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其它供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库（主要包括沈阳、北京及上海外仓）暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。
与其它公司所不同的是，安利储运部同时还兼管着全国近百家店铺的营运、家居送货及电话订货等服务。
所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。
但是，由于目前国内的物流资讯极为短缺，他们很难获得物流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质和信用等，而国内的第三方物流供应商在专业化方面也有所欠缺，很难达到企业的要求。
在这样的状况下，安利采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。
核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。
而非核心环节，则通过外包形式完成。
如以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输，其它绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。
另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。
目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司大部分的配送业务。
公司会派员定期监督和进行市场调查，以评估服务供货商是否提供具竞争力的价格，并符合公司要求的服务标准。
这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节——管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。