如何提高管理人员的执 行力9506408
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2020/11/16
如何提高管理人员的执行力9506408
一、为什么执行难
问题一 :你认为执行难的原因为何？
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•1.执行力：战斗力、竞争力、决胜力
• 执行——是目标与结果之间“缺失的一环”； 是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导 层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之 间的差距；执行，是企业在一年365天里最基本的常 态。
• 3)执行态度：即对待工作的态度与标准，我们应 把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真 对待与来不得半点马虎及虚假；做工作的意义在于把 事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至 到最后完全走形而面目全非，应以较高的（大家认同 和满意）标准来要求自己。
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3) 制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦 琐不利于执行。
4) 执行的过程过于烦琐、不合理。处理一个文件只需要 7分钟,但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。
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5) 在作业的过程中缺少良好的方法。
6) 工作中缺少科学的监督考核机制。 一是没人 监督,二是监督的方法不对。
3) 开发原则：判断执行能力的标准是自己 所领导的员工的质量。
4) 分层原则：对表现不同的员工加以区别 对待，如果能够提拔那些注重执行的人， 就会逐渐建立起一种执行文化。
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5) 事实与数据原则：如果强调什么，就把它
纳入考核。
6) 双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利
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三、怎样、如何执行？
问题三: 为什么 简化可增强执行力？
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1.优秀的执行力
1) 以利益原则为中心：不能为公司创造价 值的行为都属无用。
2) 20/80的聚集原则：复杂会导致误解， 简洁则会排除迷惑。
许多公司只有15%的时间在为顾客提供 服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根 本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身 平衡稳定，将大量的时间和精力花在企业内部 协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷
争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存 在”而不是“为了顾客而存在” 。
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这个意义上说，执行力是企业管理 成败的关键 。
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越到执行最关键的基层,员工越 是对工作拖拖拉拉,习惯了不痛不痒、马马虎 虎,习惯了得过且过、敷衍了事;一旦认真起 来,却又呆头呆脑不知灵活变通。这就是公司 基层执行力败落的表征。
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配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。
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大部分管理者都乐于布置任务， 做决定，但真正有效的管理者却都 擅长使布置下去的任务和做出的决 定得以执行。要改善执行部门的执 行力，就要把工作重点放在这个部 门的管理者身上。可以这样说：一 个好的执行部门能够弥补决策方案 的不足，而一个再完美的决策方案， 也会死在滞后的执行部门手中，从
•通过业绩考核方案， 将业绩与薪酬挂钩，
保证多劳多得，并 提拔明星员工，淘
汰不及格员工。
•R4--执行结 果的考核系统
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•R3--执行效 果的检查系统
•通过制度化的质询会议， 在事实和数据基础上将各 个层次的行动过程纳入公 司的目标管理系统。
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5.执行能力的活力曲线
•+•有效促进 •+ •有效控制
• 1)执行能力=有效掌握与运用管理工具+有效掌 握与运用工艺技术+工作经验与心得+……一项工作 要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会 做”。会做，靠的是平时的学习与实际操作经验以 及上司的培训与工作指导等。
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二、执行型公司的特点
问题二 :你认为怎样做才能提高执行 力?
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1.要时时有危机感
缺乏执行能力正是众多中外企业失败 的根本原因。著名的财富杂志认为:“只有不 到10%的有效建立起来的战略得到了有效执
行”；“70%企业失败的原因不是因为他们缺 乏好的战略，而是缺乏有效的执行。”
要有明确的时间表：一是要有 开始的时间，一定要知道什么时候开始 做。更重要的是，管理者一定要知道什 么时候结束。我们很多工作都是只知道 什么时候开始，但不知道什么时候结束。
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•3.企业综合能力与执行能力 •执行力 •=•执行能力 •+ •执行动机 •+•执行态度
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•4.执行力经典四核心 ——4R管理模式
•制定目标，并将计 划的任务层层分解。 将年度计划落实到 部门与具体的行动 上。
•R1--执行的 驱动系统

•R2--执行人的职 •明确每个岗位的责、 责系统（KPI） 权、利，识别关键
业绩（KPI）并提出 一整套业绩标准。
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2.要“逼”员工进步
“UP OR OUT”“进步，否则便滚蛋” 韦尔奇对员工“残酷的爱” 笔者设计的“滚动式目标管理与绩效考的 要点“逼”员工进步。
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3.要有程序、流程去推进执行
人的本性始终是以自我为中心。
• 4)有效促进与有效控制：执行能力、执行动机、 执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度，刚靠这 些特征不足以把事情落实好，还需管理者进行有效促 进与有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展 不偏离正常轨道，才能更好的把工作落实好。
• 5)管理风格：我们在工作过程中应坚决杜绝有令 不行、有行动而没结果、面对不良的结果不改善与不 处理等现象，否则，这种现象就会像“瘟疫”一样传 染与复制；做事前怕狼后怕虎，要照顾这个人的情绪 也要照顾那个人的感受，道理都很动听，但结果是无 法做，导致执行力的丧失。
速度：企业的计划在执行过程当中,经常延误,有 些工作甚至不了了之,严重影响了计划的执行速度。
力度：企业制定的一些政策在执行过程中,力度 越来越小,许多工作做的虎头蛇尾,没有成效。
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4.执行难的三大原因
1) 企业文化中缺乏“做比说重要”的原则。 2) 企业员工士气低落,存在负面的“从众 效应”。 3) 管理者缺乏创新精神,没有不断地改善, 改进执行方法。 4) 中层干部执行力弱。
益，首先你要充分考虑对方的利益，但是
要记住，不要与那些只考虑自己利益的人
长期交易。
7) 分享或共享原则：与其标新立异，不如借
用或共用。
8) 杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团
队。
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•2.怎么执行的“三讲四化”方法论
• 三讲：讲平衡，讲结果，讲危机
• 执行力，是企业组织完成任务的能力。是企业
的战斗力、竞争力、决胜力
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2.企业执行力为何缺失的原因与剖析
1) 管理者没有常抓不懈。对政策的执行不能始终如一 地坚持，虎头蛇尾。
2) 管理者出台管理制度时不严谨.朝令夕改，让员工无 所适从。最后导致有好的制度得不到有效的执行。
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建立合理的流程。处理一个文件 只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间 却能多达4天。一件事需要各个部门进行 审批，会导致具体执行人员失去耐心而 影响了执行的最终效果。顾客只关心从 打电话投诉到具体执行完成是多长时间。
缩短非必要部门的中间 审批环节，建立合理的流程是提 升执行力的关键。
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2)计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各 项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配 部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门 未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月， 甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预 先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了 应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作， 等于创造80%的业绩。
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中层经理人既是执行者，又是领导者。他 们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥 梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一 堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得 到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体 中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹
4.培养员工良好的习惯
用耐心的培训给员工讲清楚道理。 用苛刻的制度来规范员工的行为。 行为决定习惯，习惯决定性格。 性格决定命运。 飞亚厂的案例
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5.让制度固化问题改进结果
制度化、程序化问题的内容越多，越合理 企业执行力越强。 ISO的原则“怎么做→ 怎么写，怎么写→怎么做” 美国海军陆战队的 执行力案例
执行就是一种紧盯目标下的简单 重复过程。 这种锁定目标简单重复的过 程，甚至可以上升到职业化的程度。所 谓的职业化就是在商业行为中始终坚守 基本的商业规则与商业道德，以公司利 益和目标而不是个人的好恶作为自己行 动的准绳。所以，职业化