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管理者如何提高执行力


具有强烈的责任感
•主动去做应做的事
• 世界上很少有报酬丰厚却不需要承担任何责任的便宜事。对大部分的职位而言,报酬和所
承担的责任有直接的关系。如果你能表现出胜任某种工作,那么责任和报酬就会很多。当责任 从前门进来,你却自后门溜走,你失去的可是伴随责任而来的机会。
•斯拉的故事: • 斯拉在一家大公司办公室从事打字工作。一天,同事们出 去吃饭了,这时,一个董事经过他们部门时停了下来,想找他的 信件。这并不是斯拉分内的工作,但是她依然回答道:“对此我 虽一无所知,但是达斯先生,让我来帮助您吧!我会尽快找到您 的信件并将它放在你的办公室里。”当她将他所需要的东西放在 他面前时,董事显得格外高兴。 • 故事并没有结束。四个星期后斯拉被提升到了一个更重要的 部门工作,并且薪水提高了30%。原来是那位董事推荐了她,在 一次公司管理会上,有一个更高职位的工作空缺,他推荐了她。
战略流程的主导者
一份真正有效的战略应当是由执行者制定 的, 是由最高执行者与具体执行者在互动中形成 的。
制定战略时,应该让那些与执行战略有关 的人员参与,这些人员的参与将使制定的战 略更具有执行性,实现“要我做”向“我要做” 的转变,即“我们共同制定的战略”,而不是“ 你们下达的战略”
•执行和执行力
•执行就是完成既定目标的具体过程; •执行力就是完成执行的能力和手段。
•绩效目标
•执行
•绩效结果
•能力
手段
•执行力
超一流企业卖什么
➢ 三流企业卖力气 ➢ 二流企业卖产品 ➢ 一流企业卖技术 ➢ 超一流企业卖标准
超一流管理什么
➢ 三流管下级(靠职权); ➢ 二流管同事(非正式领导,个人影响力); ➢ 一流管上级(准确定位,艺术); ➢超一流管自己
•运营流程则提供 •了明确的说明
•人员需要着眼于未来 而不是过去,考虑企 业未来发展战略
•运营也要考虑人员 的实际情况
•用人的能力需要与所 推行的战略及企业运 营的要求相符
战略流程——执行流程的基石
任何企业都需要制定战略。 企业通过这些流程规划它的发展 前景,包括战略规划、产品/服务开 发、以及新流程的开发等。
执行的三个核心流程
•战略
•战略流程定义了 •企业的发展方向
•战略计划应考虑由什 么人采取行动,公司是 否有现成的人选,如何 去获得合适的人选;
•运营流程则提供 •了明确的说明
•运营流程将总体战 略分解为一系列可 操作的阶段性目标 ,落到实处
•运营
•人员
•此外,应当充分考虑 运营流程,还必须要考 虑企业的执行能力
管理者如何提高执行力
2020年7月12日星期日
中国企业常见的执行问题
1. 文化理念在天上飘,但员工的行为在地上爬(目标追求各异,老 板说鸟语,员工干蠢事);
2. 好的战略构想难以落地,正确的决策难以达到预期效果,战略是 方向,是直线运动,一到执行就拐弯,就腿软;一到精细化就走 样,不到位。
3. 企业不是没有制度,而是制度形同虚设,人治大于法治,制度一 到执行就变形、走样;制度越来越多,越来越全,而员工越来越 不知道自己该怎么办;
战略流程的要素
• •一个优秀的战略计划必须考虑到以下问题? •1、外部环境变化的趋势如何? •2、公司现有客户消费偏好如何理解? •3、公司的商业模式如何变化?目前企业发展的主要障碍是什么? •4、你的竞争对手都是谁?他们的策略和致命软肋在哪里? •5、你的企业能否执行这项战略? •6、你的企业目前正面临着哪些主要问题?(“人无远虑,必有近忧”) •7、你的企业执行该战略的能力如何? •8、这一战略是否具有极强的针对性? •9、人员和企业运营之间的连续是否清晰?
•如何提升执行力
1执行的定义
▪ 执行就是把事情做完。 ▪ 执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组
成部分,它是目标和结果之间“缺失的一环”。( 拉里博西迪和拉姆查兰在《执行》一书的定义 )
▪ 执行就是把战略转化为行动计划,并对其结果 进行测量。(郭士纳语)
▪ 所谓执行力就是务实运作的细节。(韦尔奇语 )
执行定义的要点
▪ 执行是一个过程,是实现组织既定目标的系统 程序或具体过程
▪ 执行是一种思维方式与行为方式,是一种组织 文化特性
▪ 执行是一种能力,是快速而高效实现组织目标 的能力和手段,是个体执行力与组织执行力的 集合体
▪ 执行是一种精细化的细节管理(执行不是空谈 战略,它应该是细微而现实的,它是每一个细 节的探究和顶真)
超一流管理者做什么
➢ 三流管理者自己做事; ➢ 二流管理者带人做事(教练); ➢ 一流管理者让人做事(用比自己能干的人) ➢ 超一流管理者让人思考
执行性人才的特点
•他们善于激励别人
•有一种善于执 •行的好习惯
•你在寻找什样的人才 •富有远见+非常实干
•面对棘手问题能 •够果断进行决策
•善于指挥别人完成任务
4. 组织变革和流程再造中,员工迟疑而不愿跟进,变革虎头蛇尾, 雷声大,雨点小,变革效果不佳;
5. 企业家角色错位,事必躬亲,替代下属工作,领导忙而辛苦,而 下属不承担责任,闲而埋怨;
6. 强力的利益激励不仅没有起到激励作用,反而使员工创业激情衰 减,工作动力不足,优秀人才留不住,执行性人才难寻;
7. 组织绩效难以推进,各级员工不愿承担绩效责任,目标难以达成 。达不成业绩找借口;
8. 组织机构自我繁殖,持续膨胀,人浮于事,小团队主义与诸侯意 识盛行,流程繁琐、冗长,组织的协同力不足,整体效率下降, 整体执行力不足;
执行的基本命题
•企业为什么缺乏执行力 •(影响执行的要素)
•什么是执行 •为什么需要执行
•执行的 •基本命题
•谁的执行力对 •公司业绩影响最大
•(是高层,还是中基层)
• 斯拉的事例说明:在工作中主动负责地去做应做的事的人,将获得比别人更多
的加薪、提升的机会。一个逃避困难、不敢面对挑战的员工,很难让人相信他会真 正为企业担当什么责任,作为企业领导,有谁敢赋予他更大的使命呢?
执行要义
□ 执行就是以系统的方式,让自己能一直认 清现实状况并据以采取行动。
□ 执行的重心在于三项核心流程: 战略流程:在人员和运营之间建立联系; 运营流程:在战略与人员之间建立联系;人 员流程:在战略与运营之间建立联系;
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