2012年***“成长地图计划”
——业务单元主管及副校长储备梯队建设专项方案
一、方案概要
（一）目的
1.1匹配学校发展需要，通过培训选拔，提供足够的校区主管及副校长候选人；
1.2为各位有意愿更进一步的业务单元员工提供专门的培训课程，以资提高自身综合能力。

（二）建设类型
2.1“英才地图计划”：针对在职骨干员工，建立校区主管储备梯队。

2.2“腾飞地图计划”：针对在职中层人员，建立副校长储备梯队。

（三）建设原则
坚持知识与实践结合，人力资源中心、储备部门共同培养的原则，培养需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。

（四）组织形式
4.1学校人力资源中心负责组织实施后备人才培养工作，并为各单位人才培养工作提供支持。

4.2各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

（五）制度依据
以《***员工晋升管理制度》及表格为实施依据。

二、执行程序
（一）进入机制
1.1进入时机
1.1.1人力资源中心每个季度根据学校发展需要进行储备招募，一般在每个季度起始7天内完成。

1.1.2因特殊原因（推荐、竞聘后培养、直接任命等）中途进入培养周期内，一般收到指令后2天内完成。

1.2进入方式
1.2.1【报名】由个人申请或用人单位、人力资源中心推荐，填写《员工推荐表》后汇总后提交。

1.2.2【初选】甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选、职业性向测试、能力潜质考核。

以上环节根据实际情况由人力资源中心组织，进行1或3个环节的采用。

1.2.3【复选】校务会讨论审核。

1.2.4【结果】公示批准后的各梯次储备人才正式进入储备人才库。

1.2.5中途进入由人力资源中心按以上方式机动办理。

（二）退出机制
2.1退出时机
2.1.1梯队人员整个培训周期结束。

2.1.2因其他原因在培训周期中途退出。

2.2退出方式
2.2.1正常退出
A.梯队人员完成整个培训计划并顺利结业，退出培训计划。

2.2.2非适应退出
A.梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才，并安排原人员的退出。

B.梯队人员经过一段时间培训后，意愿变化或不适应管理职位晋升，申请退出。

C. 梯队人员培养期间离职。

2.2.3惩戒性退出
A.培养期间梯队人员出现重大违纪现象，经确定后，立即停止培养并取消其梯队人员资格。

（三）应用机制
本培养机制用于学校储备人员的培养及评估选拔，非直接任命的人员晋升均需要通过本机制培养，培养结果应用如下：
3.1任命晋升
培训期考核通过，报校务会审核批准进入新岗位工作。

3.2试岗考核
培养周期结束，培养结果未能完全胜任新岗位标准，但有极大潜力，报校务会审核批准进入试岗期。

3.3未通过处理
培训期考核未通过，保持原岗位或再次接受申请进入下一培养周期。

三．培训程序
（一）培养目标/岗位胜任标准
类别能力模型任务模型
主管以业务单元主管的能力模型为核心以相关业务单元的《管理手册》任务为重点副校长以业务单元主管的能力模型为核心以相关业务单元的《管理手册》任务为重点（二）培训工具类别
图一 TCT工具
TCT 是以教育培训（Training）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心的系统培养方法，具体内容见附件一。

面授课程库书籍资料库培训视频库
具体课程内容见附件二、附件三及附件四。

（四）学习机制
4.1培养模式
图二学习地图培养模式
转变以培养能力为主的模式，以工作任务为核心，在能承担具体工作任务为主导的结构下制定学习计划，并混编多种培训方式。

4.2培养流程
图三学习地图培养流程
4.2.1启动阶段
A.【指导师培训】在培养梯队人员确定，培训启动的前1周内，召集所有涉及到的指导师（内训课程讲师、训练师、直接上级）统一接受人力资源中心组织的方案及辅导技能集训。

B.【梯队人员测评】在培养梯队人员确定，培训启动的前1周内，由人力资源中心组织全体储备人
员进行能力差距评估，为确定学习目标提供依据。

4.2.2研讨会阶段
A.【形成学习组】在人力资源中心的组织下，采用会议研讨的方式，以梯队人员为核心建立“学习组”，成员及分工如下：
B.【确定学习目标】人力资源中心组织研讨会实施：
a.发放“学习地图”工具用表。

b.学习组针对储备人员对应的岗位，确定需要承担的岗位任务。

c.根据承担的工作任务，分析提炼胜任需要的核心能力。

d.确定储备人员现有能力和和核心能力的差距。

e.根据工作任务和差距，学习组制定学习目标：
●任务行为目标确定，包含实际行动及量化标准
●面授课程确定，通用和专用课程类选择不少于3门，一共不少于6门
●导师辅导应用方式确定，不少于3种
●自学书籍、视频在导师辅导期间根据需要自行选择
C.【制定学习地图】确定学习目标后，学习组成员在研讨会现场制定“学习地图”，确定课程学习计划、自学计划和行动学习计划，地图内容包括以下内容：培训样课程内容（具体内容见附件二）、辅导采用的具体方式（具体内容见附件一）、每阶段/每个能力任务模型行为目标。

4.2.3实施阶段
【学习实施】研讨会结束后，“学习地图”制作完成，按照培养周期及培养计划，进行执行，期间由人力资源中心监督回顾。

A.实施周期
6个月为一个培训周期，可以提前结束，不允许超过。

B.过程控制
由人力资源中心负责每阶段跟踪回顾培训进度，根据评估结果来控制。

4.2.4评估阶段
【学习结果验收】：
A.评估方式：以笔试+行为评估；
●笔试：针对面授课程进行笔试，以评估知识层面掌握情况。

●行为评估：按照任务目标，递交标准格式的评估报告和结果：
B.评估周期：按照“学习地图”设定的评估周期进行结果验收。

笔试一般在培训后15天内进行；行为评估根据设定的评估周期实施。

C.评估实施：笔试由人力资源中心统一组织实施，并计算成绩；行为评估由评估人实施，人力资源中心协助并汇总成绩；
D.评分体制：所有评估以100分值为准，以便计算和与《培养期干部培养方案》换算。

评估分值及计算体系由人力资源中心根据培训方式统一设置。

4.3轮岗学习
4.3.1轮岗学习手续按《***员工晋升管理制度》办理。

4.3.2轮岗原则如下：小校区向大校区轮岗，业务单一校区向业务多元校区轮岗，高层储备多业务单元轮岗。

4.3.3轮岗学习时间：每次轮岗时间根据计划为1-6个月。

4.4.4轮岗学习方式：轮岗员工在新岗位上以新员工培训方式及本方案培训体系进行学习。

4.4.5薪酬问题：轮岗人员因为客观上增加学习校区的人员编制，建议对奖金核算采取以下方式：
A.同系统内轮岗学习奖金发放： 1个月内轮岗人员所在学习校区支付50%，学校支付50%，；学习2个月及以上轮岗人员所在学习校区支付100%；
B.跨系统轮岗学习奖金发放：前15天属于业务学习阶段，奖金由学校100%支付；后期参与该单位奖金分配。

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四、培训结果分析统计
人力资源中心每月统计一次培训进度，整个培训周期结束提交培养报告及成果。

五、和其他培养方案衔接互换
本培训方案可以和《培养期管理干部培养方案》兼容，培养期管理干部可以选择认可的课程进行置换学习，以综合利用学习资源。

本年度管理干部其他培养方案结束后统一应用本机制培养。

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二〇一二年六月二十六日以上方案可否实施，请审批！
附件：。