第一章绪论人口、人力与人才和人口>人力>人才人力：有劳动能力和劳动愿望的人。
人才的解释范围较广，有4种人力资源管理人力资源：能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理：根据组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并为实现组织的战略目标进行人力资源这一特殊资源的获取、使用、保持、开发、评价与激励。
人力资源管理的目标：广义目标、狭义目标职能：获取、保持、开发、奖酬、调控招聘和甄选★招聘和甄选工作决定了（企业发展的重要意义）：(1)人力资源数量、质量和结构(2)各项工作的顺利开展(3)成本降低招聘工作：招募、甄选（2个）/招募、甄选、录用、评估（4个）错误选才和有效招聘的影响从成本、效率、人力资源管理工作、公平性、其他的员工几个方面考虑招聘与配置的新挑战不易获得合格的候选人录用的人员与职位要求不符或与公司文化不能融合★实际工作表现与面试的表现不一致人员流失过快，招聘成本过高招聘与配置的原则★★★（一）人岗匹配：招聘和甄选的核心，是双重匹配，岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配；工作报酬与人的工作动机相匹配。
解决的问题：不易获得合适的候选人；录用的人员与职位要求不符实现手段：工作分析（知己）、素质测评（知彼）（二）人团匹配：新员工和其所属的工作小组（团队）之间的匹配。
（个人-团队）(1)辅助匹配：以新员工和其他员工有相似的价值观和信念为前提。
(2)互补匹配：以新员工和团队的其他成员之间有明显不同的素质和性格为前提。
解决的问题：录用的人员与团队文化不融合实现手段：把握团队特点、同事面试（三）人组匹配：新员工的知识、技能、能力与岗位要求匹配；员工目标与组织目标、价值观一致。
解决的问题：录用的人员与团队文化不融合实现手段：招聘宣传、现实文化预览影响招聘与配置的因素内部因素：企业的性质、地理位置、发展战略等外部因素：经济状况、劳动力市场、法律法规等应聘者因素：应聘者工作动机、教育背景等第二章招聘立法、程序与原理招聘中户口问题大多数城市大专找到工作，即可把户口落在单位所在城市；小部分城市拿到大专文凭即可（不需找工作），而北京这一类市的规定则严格些。
与签订劳动合同相关的法律规定试用期不超过：（最长试用期不超过6个月）合同期＜6个月……15日6个月＜合同期＜1年………30日1年＜合同期＜2年………60日国内企业聘用外国人的法律规定外国人在中国就业的界定：依照《中华人民共和国国籍法》规定不具有中国国籍的人员。
外国人在中国就业：无定居权/工作过3个月以上的外国人在中国境内依法从事社会劳动并获取劳动报酬的行为。
禁止聘用外国人的单位：个体经济组织和公民个人制度：审批制度（台港澳实行许可制度）外国人拟就业的岗位是用人单位必需且国内缺少适当人选的岗位招聘程序★★★定义：从出现职位空缺开始到候选人正式进入公司工作的整个过程。
（一）*提出招聘需求（二）*制定工作说明书（三）获得招聘批准（四）选择招聘渠道和方法（五）简历筛选（六）*利用面试、评价中心等方法选拔（七）*做出初步录用决定（盖棺定论）（八）确定工资（九）入职体检（十）正式录用决定并入职准备（十一）签订协议*都是用人部门的工作（4项），其余+第六项+识别职位空缺（工作说明书之后）是人力资源部门的工作。
（注：大的招聘程序前还有工作分析、人力资源规划，后有总结。
）招聘原理★要素有用原理（人人都有才）能位对应原理（不同能力安排不同工作，区别于能力水平和能力的性质）互补增值原理（整体之和大于各个部门之和）动态适应原理（适应性是相对的，不适应是绝对的，是动态过程，人员调配也要经常调）弹性冗余原理（工作安排等要有个度）第三章员工招聘与配置基础工作分析定义：对组织内一项特定工作所完成的任务以及能成功承担此项工作所必需的个人特征进行细化的过程。
结果：工作说明书。
工作说明书包括工作描述（做什么）和工作规范（谁来做）。
流程：准备阶段：1.明确目的和结果使用范围2.确定人员3.确定样本收集分析阶段：4.收集分析工作信息成果生成阶段：5.编写工作说明书实时反馈与完善阶段：6.实施工作说明的反馈改进（6个步骤，4个阶段）工作分析的方法（理解记忆）（一）资料分析法（使用频率最高）：利用组织内部现有的资料获取信息并进行分析。
资料类别：工作设计文件、设备操作说明、工作条件、环境资料、对员工的产出要求优点：省时缺点：收集的资料较为片面（二）现场观察法：由工作分析师在工作现场通过实地观察、交流收集工作信息的过程。
适用场合：主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位优点：客观、准确缺点：员工不是平时的行为，工作量大，成本高（三）访谈法：工作分析者与被访谈人员进行面对面的沟通从而获得工作信息的方法。
优点：信息量大缺点：信息失真，费时且需要技巧（四）问卷调查法（配合访谈法使用）优点：省时，样本大缺点：信息失真，成本高（制作理想的问卷）（五）关键事件记录法：调查某一时间段（半年或一年）内的关键事件。
优点：加深对工作的感性认识缺点：信息不全面（六）日记法优点：信息量大缺点：加重员工负担，信息无条理人力资源规划★定义：对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源供需的过程。
内容：(1)人力资源总体规划(2)人力资源业务规划作用★：规模小的企业→出现职位空缺时再补上规模大的企业→事先要进行人力资源规划需求预测方法★★：(1)现状预测法：适用于短期，前提是招聘规模稳定(2)经验预测法：适用于短期，较为主观，不同的人有不同结果(3)德尔菲法：请专家，背靠背back to back(4)工作负荷法：根据工作量算出工作时间，较为客观，结果唯一(5)趋势预测法：求线性关系，画直线(6)分合性预测方法：各部门自己预测，人事部再综合平衡注：前三项定性，后三项定量供给预测方法★★：(1)技能清单：适用于短期，前提是招聘规模稳定(2)管理人员置换图：记录管理人员的工作绩效，晋升的可能性(3)人力接续计划：确定可以胜任岗位要求的员工(4)转移矩阵法：计算题(5)人力资源系统：汇集、保存注：供给预测方法只针对内部预测，外部预测无方法第四章招聘计划与策略招聘计划的内容★★★(1)人员需求清单(2)招聘信息发布的时间和渠道(3)招聘小组人选（培训不属于）：胜任素质——KSAPMV(4)应聘者的考核方案(5)招聘的截止日期(6)新员工的上岗时间(7)招聘费用预算(8)招聘工作时间表(9)招聘广告样稿招聘策略★招聘者的误区：优势心理、首因效应、近因效应、晕轮效应、投射效应、归因效应、定势效应、选择性知觉、中央趋势效应招聘时间=用人日期-准备周期=用人日期-培训周期-招聘周期地点策略：(1)在全国乃至世界范围：招聘企业的高级管理人才或专家教授(2)在跨地区的市场上：招聘中级管理人员和专业技术人员(3)在招聘单位所在地区：招聘一般工作人员和技术员工地理范围的影响因素：岗位特点、成本、企业规模和影响力第五章招聘渠道的选择★★★内部招聘★★定义：在企业出现了职位空缺后，从企业内部选择合适的人选来填补这个位置的方法。
内部晋升基础：建立完善的：(1)职位体系(2)员工职业生涯管理体系(3)轮岗培训体系内部招聘方法★★：(1)职位公告(2)技能清单外部招聘★★定义：根据一定的标准和程序，从企业外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求人员的方法。
选择招聘方式的原则★（1）高级管理人才选拔→内部优先（2）外部环境剧烈变化时→内外结合（3）快速成长期的企业→广开外部渠道（4）企业文化类型决定选拔方式第六章外部甄选简历有目标型简历、资源型简历，要做目标型简历。
简历筛选主要考查内容(1)客观内容(2)主观内容(3)初步判断简历的描述是否符合职位要求(4)全面审查简历的逻辑性(5)简历的整体印象(6)查看求职者薪资期望值求职申请表定义：是由招聘方设计的由工作申请人填写并由HR部门保存的信息记录。
有基本型和功能型的求职申请表。
功能型的设计类型：(1)加权申请表★★：统计和预测功能（计算题）有绩效高和绩效低的上下两组（人数）；有总数；有上组百分比；有加权数加权数为上组百分比数的“四舍五入”数，如46%→加权数为5(2)传记式申请表：预测功能笔试★优点：效率高，成本低，结果客观缺点：不直观不全面；不能排除作弊和偶然性第七章人员选拔录用方法面试（不看）优点：(1)适应性强(2)双向沟通(3)有人情味(4)从多种渠道获得被试者的信息缺点：(1)时间长(2)费用高(3)存在偏见(4)难量化面试的种类：非结构化面试、结构化面试、压力面试、情景面试、行为面试。
小组面试、系列式面试、计算机辅助面试面试题目设计的类型★(1)背景型设计：家庭工作背景(2)智能型设计：社会现象问题分析(3)行为型设计：STAR关键事件记录法(4)情景型设计：“假如…”(5)意愿型设计：求职动机、价值观等(6)作业型设计：presentation之类(7)思维型设计：开放性拓展题目面试准备★面试前准备的内容：(1)选择面试者★(2)回顾职位说明书(3)选择参加面试的人选(4)阅读应聘材料和简历(5)确定面试方式★(6)设计面试评价量表和面试问话提纲(7)准备面试的时间和场地。
无领导小组讨论题目类型★(1)意见求同问题(2)资源争夺问题(3)团队作业问题(4)两难式问题人员选拔录用方法有：面试、心理测试、评价中心第八章背景调查与体检背景调查时间：面试结束之后，上岗之前类型：向证明人核实、核实凭证、判断是否需要培训第十章招聘评估招聘成本效益评估★招聘总成本=招募成本+选拔成本+录用成本+安置成本+离职成本和重置成本录用成本=录取手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本招聘单价=招聘总成本/录用人数总成本效用=录用人数/招聘总成本（与上一项互为倒数）招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用录用成本效用=录用人数/录用期间的费用（选拔人数=录用人数）招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本录用数量评估★★录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%。