4、不断满足管理需求是ERP的生命力所在
❖ 大宝公司在国内外拥有广泛的客户群，产品品种多， 业务的数据量庞大，业务流程比较复杂。从企业内 部看，管理方面还存在着计划经济时期的烙印，不 适应市场经济的管理行为在企业普遍存在；从企业 外部看，国内的经济环境还存在许多不规范的现象。 这些都增加了企业管理的难度。大宝ERP系统实施 过程中，在对业务流程进行规范、重组的同时，增 加了企业必需的管理功能。
（二）大宝的ERP实施
❖ 大宝ERP实施按照“突破重点、逐步展开、 先易后难、分步实施”原则，把系统建设划 分为三个阶段。
❖第一阶段：以强化企业的市场竞争力为重点，实现 以集团财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基 本框架，并通过远程网络系统对大宝在全国各地的销 售网络进行有效管理。通过对公司内部物流、资金流、 信息流统一综合控制，进一步强化企业内部的管理， 合理配置企业内部资源，降低经营成本。
❖ 第二阶段：以降低生产成本为重点，在公司内部的 主要生产专业厂全面实施ERP的生产管理系统和成 本控制系统。通过对生产过程严密控制，降低物料 消耗和制造成本，挖掘生产潜力，提高生产效率， 使整个企业的管理水平跃上一个新台阶。
第三阶段：以全面提高企业管理素质为目标，实现 客户关系管理、供应链管理与ERP系统的集成，形 成企业面向网络环境的管理信息化应用平台。
大宝集团 ERP实施案例
小组成员：吕姚杏子 施春梅 肖雯佳 周婷 丁霖
ERP实施
ERP实施效果 ERP实施过程 ERP实施原因
公司简介
公司简介：
❖ 北京大宝化妆品有限公司 （以下简称“”大宝）是国 家专业生产化妆品的大型国 有骨干企业。大宝集团现有 职工1210名，集团公司拥 有1个新产品开发研究所、 7个生产车间、18条生产流 水线，1个美容学校、1个 广告公司、1个商业批发公 司。是一个集科研、生产、 贸易于一体的现代化企业。
❖ （2）企业自身发展的需要。
❖ 集团业务的高速增长迫使大宝加快管理系统 改造的步伐。在企业内部，业务的发展迅猛 使企业出现产、供、销脱节现象。在企业外 部，由于市场变化快，企业所需的部分原材 料也出现了供应不足或不稳定的情况。
❖ （3）原有的管理信息系统已经成为公司发展 的桎梏
❖ 尽管大宝从1987年开始实行计算机单机管理 并将信息化工作已基本普及到质量、人事、 财务、生产等环节。但受当时技术条件和管 理水平的局限，造成各管理系统相对独立、 开发环境和应用平台差异大、应用水平参差 不齐，难以实现企业内部的信息共享。
ERP实施原因：
❖ （1）加入WTO后企业适应市场竞争的需要。
❖ 入世后，国内化妆品市场快速发展，市场的竞争日 趋白热化。国内知名厂商都在使出浑身解数，努力 提高自己的市场份额；国外化妆品厂商不断试图收 购中国企业，拼命扩充自己在中国市场上的占有份 额。以中国企业目前的现状，无论是资金实力、产 品科研开发实力、成果转化能力还是经营机制、管 理基础、信息化水平，与国外有实力的企业都存在 巨大差距。
5、数据管理是实施成功的基础
❖ 大宝公司的企业支撑数据大致分为两类：静态数据， 如产品结构、设备代码、人员编码等；动态数据， 如计划需求、库存量、应收帐款等。错误输入的数 据会由于计算机系数而导致数倍地增长，直接造成 不可估量的损失。在项目实施过程中，大宝公司把 基础数据按管理职能分为产品、工艺、设备、人力 资源和定额数据五部分，分别对应企业的相关的职 能部门，由专门的人员进行整理和录入，同时将数 据的质量和录入进度同部门的绩效联系起来，纳入 部门的考核指标，用企业制度这个“法”来确保数 据的准确性。
ERP实施过程：
❖ 从2001年5月“大宝ERP”项目开始实施。 大宝先后实施了系统控制、采购管理、库存 管理、销售业务管理、固定资产管理、财务 核算管理、应收账款管理、应付账款管理和 领导决策查询等子系统。2002年5月，项目 第一期工程通过验Biblioteka 。（一）大宝的ERP软件选择
❖ 大宝在ERP软件的选型上，经历了不少的波折。大 宝最初选择了一家产品成熟，功能强大，管理流程 规范的知名ERP厂商的产品。但在实施过程中，洋 ERP产品的“水土不服”的弊端日益显露出来。最 后大宝决定放弃该软件，把目光转向了国内ERP厂 商。在第二次的ERP选型时，大宝认真总结教训 ， 经过对国内外数家ERP软件提供商的考察和比较， 最终选择了和佳ERP。
（三）大宝ERP实施思路
❖1、坚持管理创新，深化企业改革
❖ 大宝在实施ERP之初，在企业中存在着许多与市场 经济发展不合拍的管理思想和方法。为了推动项目 的实施，大宝结合企业的深化改革，狠抓管理思想 和制度的创新。在各级管理人员中进行了ERP管理 思想和方法的培训教育，使大家找出企业现有的管 理工作与ERP管理方法的差距。公司领导班子全力 支持项目实施，对不适应ERP管理流程的组织机构 和管理制度进行大刀阔斧的改革，从组织和制度上 保证了项目的实施成功。
3、外部资源与内部流程的整合
❖ 在项目实施过程中，大宝公司对相关的业务 功能进行了综合分析，将相关联的业务操作 进行了梳理、组合。从主要业务流程入手， 按规定条件和时序产生相关的信息。实现了 管理信息的集成。例如，在销售业务流程中， 以提货单为主线，由此产生后续的仓库出库 单或移库单、运输单、发票、客户的应收帐 款等一系列数据。后续环节只需对提货单进 行选择和组合，不需要重复录入数据。
2、全面推行管理业务流程重组，提高企业核心竞 争力
❖ 从ERP的观点来看，企业就是一个资源转换的增值 器。由于管理体制和管理手段的制约，大宝存在许 多人浮于事的现象。为此，大宝公司从四个方面入 手进行了业务流程重组：一是以满足市场需求为核 心，对企业各管理部门和业务流程进行改组和组合， 消除无效作业，提高企业运行效率；二是以缩短产 品交货周期和降低成本为目标，进行生产制造、采 购全过程的业务流程重组；三是以提高客户服务质 量为目的，建立完善的销售信息网络和服务体系； 四是坚持“以核算为基础，以管理为核心”的指导 思想，深化财务管理，由过去单纯注重记账、算账、 转账转变为强化“检查”、“考核”、“监控”， 建立经营效益管理机制和风险控制机制。