第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值 观之上。
第四代时间管理
• 注重单位时间的价值，而非单位时间的
效率（一二象限）
• 超越时空（今天要管理明天的时间，第
二象限）
• 以人为本的时间观（人的价值观统一） • 系统的而非个人的时间管理
案
第一步 第二步 三、四象限为不重要。
例
分
析
将各项工作按其价值的大小一分为二，一、二象限为重要； 根据各项工作的完工期限，远近分为一、四为急迫的；二、
如何做一名 的主管/经理
培 训 内 容
一、如何组织好自己
1、角色认知 主管（经理）扮演的三大角色/主管（经理）的三大能力/主管（经理）的四种工作风 格/主管（经理）的角色转换 2、时间管理 四代时间管理/处理并减少工作中的“救火”现象/时间管理的具体方法/四象限工作性 质分析法
二、如何组织好部属
1、目标管理 工作目标的类型/目标的SMART要素/如何实施MBO
战略 规划
政 程 规 策 序 章
年度 目标
阶段目标 计划
总体目标
•目标：什么 何时 何地 •计划：如何 何人
职务分析 • 输出（职责） 说明书
• 输入 • 转换 • 关联
计划
教练 教练 反馈 反馈
年度评估 评估面谈
职务 评估
薪 酬
法约尔：管理的五项基本职能
计划 ––– 确立目标制定计划和程序 组织 ––– 建立一个有效的组织去完成企业目标
总结经验、吸取教训、改进措施
3、运用时间管理表 记录你的时间
计算你的时间
平衡你的时间 分配你的时间
时间管理的具体方法（二）
4、集中时间，解决第二象限的重要事项 5、善于运用零星时间，增加时间利用效率
6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间
7、以人为本使用时间，主管/经理在“人的管理” 上要舍得花时间
时 间 管 理
• •
•
第一代时间管理 —— 备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追 紧时间安排。 第二代时间管理 —— 事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率，明确责任。 第三代时间管理 —— 规划、制定优先顺序、操之在我
特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天 的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。
• • • • •
忙碌琐碎的事 广告函件 电话 浪费时间 逃避性活动
案
第三步
例
重要
分
• • • • •
析
对王的工作定位，并分析其工作现状
• •
不急
共进午餐，讨论促销会策 略 1.5H 商讨索赔案处理 1H
与华金公司讨论定价 3H 中实公司的合作意向书 2H 天际公司的货未到问题？
上级要求上报三个月的业绩 报表 2H 周五业务会提前 1H
三为不急迫的。
重要
重要，不急
不重要，不急
重要，紧急
紧急 不重要，急
四象限工作性质分析
急
重
迫
不
急
迫
Ⅰ
•
Ⅱ
紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作
要
• • • • •
准备工作计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建立 增强自己的能力
不 重 要
Ⅲ
• • • • •
Ⅳ
造成干扰的事、电话 信件、报告 会议 许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事
指导 ––– 通过对部属的激励在职辅导去达标
协调 ––– 加强团队内和团队间的协作去达标
控制 ––– 通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整与控制
主管/经理工作现状调查
• 喜欢抓业务工作 • 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 • 事无巨细，不善于授权 • 虽有工作目标，但缺乏目标控制 • 不善于、不习惯做计划 • 救火现象普遍 • 未经过系统的管理技能培训 • 不善于建立有效的工作网络、工作团队 • 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资
急
• • • •
阅读内部刊物 1H 打电话给12位客户 30分钟 聆听电话留言 10分钟 完成文件归档 1H
•
人事部明天要上报新员工试 工期表现结果报告
不重要
案
第四步 问题与措施
例
分
析
第一象限：抓紧做；返回第二象限 第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备 第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由 返回一、二象限
2、办公桌杂乱无章
指挥 无效的授权 人力
0
怎样处理并减少工作中的“救火”现象
方法一 科学全面做计划
• • • • • • •
将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然
方法二
严格计划控制过程
明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题做好必要的应急计划
8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管 理系统提高时间利用效率
组 织 好 部 属
工作 职责 职务 分析 职务 说明 关键 结果 主要 目标 具体 标准 目标 标准 工作 目标 行动 计划 目标 控制 年终 评估 HRM 考评系统 奖励系统 发展系统
SMART 目标 要求 任务书
•时间管理 •分主次 •抓缓急
460
427 477 474 2269
19
18.3 18.4 17.6 18.7
18.1
14.9 19.7 14.7 18.6
17.9
23 18 23.9 18.3
17
15.8 15.8 16.4 16.4
有压力
2568
2065
3100
2203
18.6
15
22.4
16
管理者的角色转换
专才 通才
依靠努力 依靠团队建立工作网络，利用 他人的手去实现组织目标 善做具体业务工作 做管理、领导工作， 反之花较少的时间做具体业务工作 对技术性强的职业 对管理职业有认同感
主管/经理扮演的三大角色（二）
人际关系角色
• 在上级面前是被领导者，完成上级指令，
在下级面前是领导者，下达指令并对结 果负责。
• 在同级面前，协作者的角色。 • 在用户面前是公司形象的代表，代表公
司履行各项职责。
主管/经理扮演的三大角色（三）
决策者角色
• 将上级下达任务转化为部门目标，并有
效解决目标实施中的问题。
团队 管理 建立有 效的工 作网络
解决问题
授权
沟通
员工 职业 年终绩效评估 生涯 规划
主管/经理扮演的三大角色（一）
信息沟通角色 • 及时将上级指令传达到下级，变为部属 的行动。 • 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级， 以供上级决策用。 • 横向部门之间及时交流信息、进展情况 以便更好协作，并与市场发生联络。
18.8
15.6 17.7 14.2
18.2
22 19.1 21.3
16.1
15.7 17 16.8
县经委主任
企业厂长、 经理 各方面的干 部 总 计
正 常
27 有压力 正 常 30 有压力 正 常 138
514
494 552 528 2576
488
402 591 441 2570
482
621 540 717 2521
2、绩效管理
绩效管理系统/在职辅导/授权/绩效评估 3、人员管理 需要理论/员工消极情绪分析/沟通
4、团队管理
衡量团队有效性的标准/建设成功团队的四个阶段/管理团队的技能
如何做一名出色的主管/经理
组织好自己 组织好部属
角色 认识
时间 管理
自我 认知
目标 管理 计划 管理
绩效 管理 在职辅导
人员 管理 激励
源管理工作
工 作 风 格 测 定
被试对象 人数 情 境 E 管理人员
总
A
分
S G E
平 均 分 数
A S G
正 常
52 有压力 正 常 29 有压力
985
974 525 572
977
810 514 412
944
1144 555 618
838
816 494 486
18.9
18.7 18.2 19.7
授权 人的管理
•绩效管理 •绩效伙伴 •在职辅导
•考评目的 •考评项目 •考评技术 •考评程序
团队管理
目 标 管 理
目标管理是根据公司的战略规划， 组织目标运用系统化的管理方式，把各 项管理事务展开为：有主次的、可控的、 有效和高效的管理活动激励员工，共同 参予，以实现组织和个人目标，努力工 作的过程。
第五步 时间价值 = 工作价值
将四个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力
15项浪费时间的主要因素
控制
1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝
信息传递
1、频繁的会议 2、信息不足、或不清、或过多
决策 优柔寡断或拖延
组织
1、混淆职责与职权
计划
1、试图完成过多的工作或不切实际 的时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管 理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置未完成的任务
主管/经理的四种工作风格
工作 风格
想像设计者E 人际关系者A
新颖的、富 有想像力的， 有创造性的， 善于探索， 规划，能纵 观全局 不现实、理 论化 观念革新
办事系统者S 激励行动者G
优点
群体协作者， 进取心强， 认真有条理， 善于表达，温 行动迅速， 善于分析， 和、忠诚、信 办事果断、 定量能力强 任并支持他人 务实 目光短，粗 易动感情，易 严肃、保守、 心、缺乏分 被他人影响 谨小慎微 析 人际关系 事实组织 结果行动