文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.1流程概述1.1 流程的相关概念流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更多价值的结果。
一般流程分为业务流程和管理流程：业务流程就是“工作的流动”（ WORK FLOW ），是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。
体现为市场导向、用户为中心的流程。
如客户开户流程、系统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。
管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。
管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。
如预算与经营规划流程、资金管理流程、代理开户管理流程等。
1.2 流程的功能和作用1、强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度；2、强化企业风险管理；3、优化成本，优化资源配置；4、缩短工作完成时间，提高工作效率。
1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；将业务审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短沟通渠道与时间，提高反映速度；2、注重整体绩效最优的系统思想；3、建立扁平化组织，业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本；4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。
业务流程管理要求将决策点定位于业务流程执行的地方，这就强调业务处理流程上的人员素质，并强调团队合作精神。
5、充分利用IT 工具协调分散与集中的矛盾，在设计和优化企业的业务流程时应进行 IT 实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程，文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.分散与集中的矛盾。
1.3 流程梳理与优化的价值分析市境与客需求不断化，如何建立以市/客向的快速响机制？随着外界境和内部人事的化，分工要不断整，感管理的化赶不上的化，无怎么反复整分工方案，仍存在盲点、重叠、推、扯皮。
“公司已建立ISO9000、内控、 HSE 等多个管理体系，些管理体系最成一个个手册、制度范，放在不同的文件柜里，行起来相互不一致，久而久之，制度和成两皮。
”各能部在工作目和推划上各自，跨部扯皮多、同。
制度多，无行，精化和量化管理只是口号，没法落。
⋯⋯1、清晰化流程制度框架，解决管理交叉或真空地；2、沉淀企管理，形成准化范化运作；3、形成流程效机制，保障流程持化和行落地；4、化各个部能，建立分工合作、合化模型，增企争力；5、提高流程反速度，增市化的能力，提高客意度，增加企价。
从而打造企流程管理体系，系提升企合力：1、提高客意度：服高效、主、精化；提升量保障能力；2、快速响市：提升快速推出能力；高度集中化快速支撑市的化；3、自我化能力：自我化良性运作，降低成本与；知管理与播，保障持定。
文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持. 2流程梳理与优化思路2.1 业务流程现状评估流程梳理与优化项目之初，我们必须明确企业实施流程建设的目标和范围，结合企业的发展战略，考虑业务规划的指导和问题分析，通过问卷收集流程信息，并进行关键人员访谈，分析流程现存的问题和本质原因。
2.2 提出关键改进因素归纳流程现存的问题本质和探讨改进因素，从系统支持、流程设计、政策规则、组织设计等方面提出关键改进措施。
2.3 业务流程最佳实践收集相关行业的流程最佳业务实践及内部最佳标杆资料，梳理过往项目经验，作为项目参考资料及知识沉淀。
2.4 成功关键及驱动因素对照相关最佳业务实践经验，寻找与本项目的共通点，并分析每个业务最佳实践经验的成功因素。
2.5 改进机会结合业务流程现状评估结果，提出关键改进因素，并借鉴相关最佳业务实践经验，提出流程改进机会建议，识别出系统支持、流程设计、政策规则、组织设计等方面改进机会的关键驱动因素。
2.6 流程设计从公司的业务框架出发，确定企业在特定行业竞争中的价值链，识别核心活动和支撑活动，识别流程分类维度，建立流程框架，并逐级定义流程和子流程，最终形成流程图、流程图说明、相关规则说明等。
2.7 业务流程、组织映射图及相关需求1、综合考虑改进机会中各因素设计合理的工作流程；文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.2、结合工作流程的设计，建议合理的部门和角色，并映射到活动；3、结合工作流程的设计，建议所需的政策规则，并映射到活动；4、结合流程的设计，匹配所需的支持系统至具体的业务活动；5、针对需要业务系统支持的业务活动，设计具体的功能需求。
3流程梳理与优化工作步骤3.1 了解现有流程1、理解本次项目的根本目的，如提高客户满意度；2、分析影响目标的因素，如客户请求响应速度；3、对企业的现有流程进行系统的梳理，全面掌握业务流程的现状；4、分析相关流程与目标的影响因素的关联程度；5、根据以上步骤分析识别关键流程，确定梳理范围；6、定义流程的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值，重现现有流程的详细定义。
1、明确本次访谈的目标、内容、范围、访谈对象；2、确定访谈问卷设计模式，如分层次、分部门等；3、设计访谈提纲、问题清单以及访谈记录模板。
例：设计问卷时需要从以下几个方面考虑问题：SOW ：范围约束了本次需要通过访谈手段获取信息的目标和目的，因此针对访谈对象提出的问题也就要符合范围的要求序号问题描述重要程度本次访谈的目标、目的、内容、范围是什么，访谈对象应该定1位什么部门、人员等，这些决定问卷设计需要考虑针对部门职A 能问哪些问题、针对业务问哪些问题、针对本次目的问哪些问题、针对本次范围问哪些问题等。
2内部资料收集的范围，如：战略发展报告、战略规划、市场及A 业务资料、业务部门需要工单等3问卷是否需要根据不同的管理层次、不同的部门、不同的业务B 等来分别设计组织过程资产：可以依据历史信息、经验教训、知识库等协助当前的问卷设计序号问题描述重要程度文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.以前相似经验与案例以及行业业务知识，对问卷设计参与价值1比较大，也是双方有共同认识、共同语言、能够超越访谈人思路的关键以往经验积累形成的行业问卷模板与知识库，往往可以作为标2准模板进行恰当修改A B事业环境因素：接受访谈的客户部门职能、客户岗位角色也决定了本次访谈需要问到的问题序号问题描述重要程度1接受访谈的部门职能是什么，涉及到什么业务，日常工作范围，B 接受访谈人员的角色是什么，都是提问的切入点例：流程访谈问卷：序号信息需求1目前对投诉的定义是什么？如何区分投诉的不同等级（紧急程度，重要性？）2如何定义投诉的开始和结束？3大客户的定义是什么？个人大客户中是否还有更详细的分类？目前关于投诉流程的KPI 都有哪些？不同类别的客户的KPI 有不同吗？每一类4别的投诉有自己的处理时限吗？超过时限时怎样处理？5投诉占的比例？投诉的类别都有哪几类？各占多少比例？6集团客户和个人大客户各自都习惯用哪个渠道来投诉，比例大约是怎样的？7客户投诉处理存在的主要问题？总体流程考核指标效果一次性解决客户问题的比率、每次客户服务的平均时间（投诉）效率平均通话时间、平均每个电话的成本、平均每个小时的员工数量现有受理率、处理率、二次投诉率指标流程支持活动规则问题序号现状描述部门活动工具和政策文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.目前对投诉的目前对投诉的定义是什么？是否有不同的投诉级别（根据严重性和紧迫性）？第一位接触投诉1客户的人员如何判断来电内容是否受理为客户投诉（ IVR 中有提示吗？）以及投诉等级 (例如：业务规范中如何对投诉进行分类的？1、明确本次访谈涉及的部门、访谈对象、时间安排；2、明确本次访谈的分工、访谈形式、访谈地点等；3、说明访谈时对业务部门的准备以及配合要求；4、以通知形式或会议形式预约并告知业务部门。
例：制定访谈计划需要从以下几个方面考虑问题：事业环境因素：客户组织机构、咨询团队机构将影响访谈计划安排。
咨询团队机构决定内部协作、分工，甚至是否可以分组访谈等模式。
序号问题描述重要程度1客户组织机构图、有哪些部门、部门相关性、职能A2每个部门参加访谈的管理层、执行层人员、每个人员主管领域A3每个部门或参加访谈人员的地理位置，涉及到是否集中、连续安A 排等4咨询团队构成，是否可以分组并行访谈以及人员分工B组织过程资产：可以依据组织方针、历史信息、经验教训、知识库等协助对当前的访谈进行规划。
而项目日历将直接影响计划安排的时间。
序号问题描述根据以往经验在执行访谈计划前确认客户是否正在进行组织改1革，组织改革将影响计划是否能落实，对访谈结果有严重影响，如：改革后是否需要重新全部或者部分访谈等。
以前某个项目制订的访谈计划最后执行的进度偏差率是多大，基2于严格要求目的，当访谈计划以紧凑式安排时，计划迟延后的机动时间多长或应急措施是什么。
重要程度AB咨询方、客户方等节假日、周六、周日等，本次计划需要考虑这3些项目日历因素交付件的编写以及提交给客户方汇报讨论、评审的时间是否考虑4进来，交付件的完成才是阶段的里程碑，否则将对后续里程碑造成顺延并累加的现象B A文档来源为 :从网络收集整理 .word 版本可编辑 .欢迎下载支持 .以前项目是否和本次项目相似，有什么经验可以借鉴，本次访谈5应该怎么进行，以什么样方式开展，需要客户配合什么方面的工C 作，什么时候配合。
6以前项目或者咨询项目工作标准模板等C项目管理计划：访谈过程的计划将直接影响到本阶段进度计划，严格来说，本阶段进度计划是本次访谈过程计划的约束制约条件。
序号问题描述重要程度1整体项目计划是怎样的、本阶段计划是怎样的，关键路径是什么A2本次访谈活动的自由浮动时间，是否关键路径产生影响，对本阶A 段计划和整体计划的影响程度本次访谈计划制订需要在开始执行日期前就要和各方协调确认3好，而不是在项目整体计划中规定的开始日期才开始制订本次访A 谈计划，因为从计划制订、客户协调各部门安排一般至少需要3天时间4本次访谈计划的交付件是什么，是什么时候需要交付B阶段范围说明：在不同阶段所需要访谈的内容、访谈对象以及目标就发生了变化，势必导致整个访谈规划就需要根据情况调整。
序号问题描述重要程度1本次访谈的目标、内容是什么，访谈对象应该定位什么部门、人A 员等2确定访谈对象后，访谈计划根据最新的访谈对象范围进行调整A 3本次访谈计划后的交付件内容应该包含什么B 例：访谈计划：访谈时间安排序号访谈部门访谈对象日期时间地点第一周（ 12 月 3 日-12 月 7 日）1公司经营层副总（主管市场）12月 3 日14:00-16:002市场经营部总经理或副总经理12月 4 日14:00-16:003集团客户部总经理或副总经理12月 4 日16:00-17:304客服中心总经理或副总经理12月 5 日9:00-10:305大众客户部总经理或副总经理12月 5 日10:30-12:006网络部总经理或副总经理12 月 5 日14:00-16:007IT 支持中心总经理或副总经理12月5日16:00-17:30 8数据业务部总经理或副总经理12月6日9:00-10:30第二周（ 12 月 10 日 -12 月 14 日）1大众客户部营销中心主任12月 11日9:00-10:30一线营销业务骨干12月 11日10:30-12:00业务骨干12月 11日14:00-16:002市场部业务骨干12月 11日16:00-17:30业务骨干12月 12日9:00-10:30 3集团客户部业务骨干12月 12日10:30-12:00业务骨干12月 12日14:00-16:00 4客户服务部业务骨干12月 12日16:00-17:30 5IT 支持中心业务骨干12月 13日9:00-10:306数据业务部业务骨干12月 13日14:00-16:001、按照访谈计划约定时间对访谈对象进行访谈；2、访谈时主要围绕访谈问卷进行有针对性提问；3、详细记录访谈内容并形成文件、收集相关资料。