岗位类型划分（人才细分）
4、公司背景
1、全部典型岗位 2、管理层级/级别
3、职能类型
外部数据选择——样本类型的
筛选应以组合的方式进行
按照地区别、行业别及属性进行样本的划分，其中，公司属性又可结合企业组织形式、规模、行政隶 属关系及级别进行进一步细分。
1、地区
2、 行 业
3、公司属性
组织形式
经营规模 （销售额、人数）
生产类人员
P25
P50
864
823
738
703
外部数据与对比分析（样
例）——拟定各类人员比例
业务人员占全公司总数比例外部对比
职能人员服务人员外部对比
2.5%
4.9%
某企业
P25
7.8% P50
11.6%
P75
5.9
9.3
某企业
P25
10.2 P50
14.2
P75
总人数 1099
××管理人数
P25
P50
饱和度
25%
50%
75%
100%
定岗定编建议：整合安全管理相关职能，合并辅助岗位
安全环保部经理 1
安全技术科长 1
环保管理科长 1
综合管理 1
车辆驾驶与 安全分析 1
安全技术 1
安全培训 2
安全巡检 1
环境监测 环保项目管理 环境工艺管理 环保统计 环境巡检
1
1
1
1
1
托管 1
安全技术科长 1
安全环保部经理 1
技术部 发展管理部 质量管理部
重点完善： 1.加强生产管理部 对装置的统一调度 及管理 2..整合安全与环保、 健康相关功能
重点完善： 1.加强工艺改善、技改 技措职能 2.对发展部基建功能进 行外包，
财务总监
财务部
重点完善: 1.对三产公司的投资管 理职能 2.融资规划、套期保值 等财务管理职能
人事行政总监
总经理办公室
董事会办公室 人力资源部
重点完善： 1、对统筹类职能进 行整合、将分散职 能进行集中
理想化组织设计：组织编制参
考数字（模拟测算） **化工与标杆企业劳动生产率对比
**人员占全公司总数比例外部对比
700.0 600.0 9.76
549
吴泾化工 600
塞拉尼斯
比值 621
12 575
10
500.0
假设条件
**化工人数
劳动生产率 （万元）
575 S公司2010
673 S公司2011
销售收入 （亿元）
63.2
63.2
总人数 1099 939
统筹管理人数
P25
P50
118
108
101
92
销售人员数 P25 P50
53
86
研发人员数 P25 P50
64
82
46
73
54
70
注：若实现2010年在岗1000人，销售收入63.2亿，则人均劳动生产率为632万元
1.一线销售 2.商务渠道 3.市场信息 4.品牌策划
1.生产计划调度 2.物资采购 3.仓储 4.生产安全 5.环境保护 6.职业健康
1. 工艺优化 2. 技改技措 3. 质量检测 4. 计量分析 5. 项目管理 6. 技改技措
1.行政服务 2.法律事务 3.董事会事务 4.人力资源
1.会计核算 2.资金管理 3.三产财务 4.税务筹划
•HR职能满意度 •员工回报满意 •沟通高效 •员工参与度
风险
•人才风险控制 •招聘过程风险
•法务风险规避 •文化与软环境 •风险管理
价值
•高质量的人才库 •人才效力提升 •领先的雇主品牌
•竞争性报酬体系 •人力资本效率 •员工敬业度
•专业/技能提升 •工作行为优化 •绩效提升 •高效人才梯队
•培训过程风险控 制
•离职体系管理
•新老离职员工分 布
•整体离职率 •主/被动离职率
成本
•人均招聘成本 •渠道招聘成本 •招聘人工成本 •广告及活动费用 •人员效益 •人力成本效益
•培训成本比例 •培训成本结构
•离职成本 •替代成本 •离职代价与无形 成本
质量
•招聘成功率 •招聘适岗度 •渠道招聘质量 •人才测评 •人才结构
3、装置运作简单化
各生产装置 操作、运营
完成目标组织结构图：基于目
标组织结构图，确定各模块组
织的优化方案 董事会
监事会
首席执行官
CEO
监审部
副总裁
营销总监
市场部 销售部
重点完善： 1.商务渠道管理 2.外贸市场开拓 3.内陆市场拓展 4.品牌推广 5.市场情报
生产总监 物流部 生产管理部 各装置
总工程师
4
岗位 占比
21%
21%
29%
综合管理、车辆驾驶与安全分析、 环保统计、托管
4
29%
小计
14
人数 人数 小计 占比
3 20% 3 20% 5 33%
4 27%
15
岗位重要性与工作量饱和度衡量矩阵
重要性
关
安全技术
键
环境巡检
岗
安全巡检
3
位
一
安全培训
般
环境监测、
2
岗
环境工艺管
位
理、环保项
目经理
辅
助
1
岗
位
车辆驾驶与 安全分析 综合管理 环保统计
118
108
某企业总人数确定
××人员数
××人员数
P25
P50
P25
P50
53
86
64
82
××类人员
P25
P50
864
823
实施编制优化的基本策略与步
骤（仅供参考）
►通过“岗位重要性与工作量饱和度”矩阵确定部门优化策略
重要性 /稳定性 /工作特性
岗位重要性与工作量饱和度衡量矩阵
关键 岗位
3 重点优化关键岗位及管
人工成本有效性分析的三个维度
企业内部人工成本的数据分析的目的和意义是通过分析企 业内部人工成本的合理化程度，评估企业人工成本支出的 是否达到最佳的投入产出状态。即人工成本的有效性。因 此如何评估人工成本的有效性决定了人工成本的分析维度。
典型的国企人工成本总额：
人工成本效用分析：一组能够
将人工成本与经济效益联系起 来的相对数 人工成本效用分析是进行企业人工成本分析和控制时的一个分析维度，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来
为1名，精简后工作饱和度为69.2%
综合管理负责办公室பைடு நூலகம்勤管理及工伤管理，均为
辅助岗位，车辆驾驶与安全分析主要负责部门小
1
车驾驶及文件打印及毒害气体检测，属辅助岗位 两岗位工作量饱和度分别41.2%和46.1%
建议：车辆驾驶功能归入总经办，文件打印职能
归入综合管理岗位，安全分析归入安全巡检岗位
环保统计实施数据统计、打印等工作，工作饱和 0 度仅为26.4%，建议取消此岗位，职能归入环境
项目管理
环境监测主要工作内容为定点水气监测，属一般 0 岗位，估算其工作饱和度为40%，建议其职能归
入环境巡检，合并后的工作饱和度为84.3%
安全环保部
现有 减掉（-） 新增（+） Step1
岗位数 14 4 1 11
人数 15 4 1 12
经过调整后，人员数减少 了3人，减少了20%；
HR数据分析方法的三个层面
• 这是一项基础工作。是人事管理阶段管理和处理信息的主要方法，例如 建立员工信息档案、员工考勤记录、加班记录等。
要一环，是通过市场对比的途 径，利用数据分析的方式，提 升人工成本的有效性和激励性
人工成本：人工成本分为两项核心内容，第一项是薪酬福利 成本，也就是通常所说的工资成本。第二项是人力资源职能 成本，它包括了招聘、教育培训、绩效考核、咨询外包等各 方面的人力资源职能运行成本。
人力资源管理的数据分析三层面
• 第三个层面是人力资本计量分析。这是一个相对更有深度的核算分析方法， 真正体现了人力资本的概念。它客观的评估人力资本的投入与产出，让人力资 本管理真正体现为企业增值。
• 人力资源管理各职能模块的内外部信息分析。它决定人力资源管理各项职能 模块运作的健康程度。其中包括人工成本有效性分析、薪酬福利外部竞争和内部 公平分析、考核结果分析、培训需求及效果分析等。
环保管理科长 1
综合管理 安全技术
1
1
安全培训 2
安全巡检 1
动火分析 2→1
环保项目管理 环保工艺管理 环境巡检
1
1
1
措施
新增 整合
取消
岗位
动火分析
综合管理 车辆驾驶与 安全分析 环保统计
环境监测
现有
2 1 1 1 1
Step1
原因
目前此岗位设在管理部，属安全巡检与分析职能，
1
建议统合进入安环部，负责检测生产环境内是否 有可燃性气体，工作饱和度为34.6%，建议精简
饱和度
25%
50%
75%
100%
注：本矩阵的为组织优化的策略的指导思想，各部门在具体的实施中，应综合考虑个各种因素确定合理的优化步骤
定岗定编分析案例：**公司安全环保部共计14
个岗位，15人，其中，关键岗位人数仅占岗位总数的20%，部门整体饱和度仅为 48.2%
安全环保部经理 1
安全技术科长 1
环保管理科长 1
……
化的基本思路，通过战略分解、
外部对标和内部分析，实施岗 位设置、岗位编制及定员建议