时装企业的供应链比较
这个世界上没有夕阳产业只有夕阳思维
同黎娜王庆坤摄影/马庆武键2006年05月02日09:23
郎咸平
未来，一场快速反应的大比拼
■这个世界上没有真正的夕阳产业，只有夕阳的思维。
■2000年之后成功的企业，成功不是靠创新，而是靠快速反应。
■ZARA最成功的地方就在于，把前导时间大幅缩减。
“夕阳产业”与“夕阳思维”
这个世界上没有真正的夕阳产业，只有夕阳的思维。
有两家韩国公司可以做证。
一家是三星电子，另一家是LG。
如果投资100块钱在这两家企业，从2003年开始，资本的回报率是一模一样的。
为什么投资一个传统的家电行业，还能得到像IT这样的高科技行业一样的资本回报率？这就是所谓的世界上没有真正的夕阳产业。
再对比美国的GAP和日本的UNIQLO，在2000年左右的时候，它们都达到了顶峰，此后，却都不约而同地失去了昔日的辉煌。
2006年，它们被H＆M和ZARA赶超下去。
ZARA
的母公司是INDITEX，在2003年之前还表现平平，但在2003年，却成为西班牙的最佳品牌。
事实上，若把ZARA、H＆M和三星等品牌作对比，就会发现一个非常有意思的现象：2000年之后成功的企业，它们的成功不是靠创新，而是靠快速反应。
这就是今天的业态，谁能够掌握最新的思维，谁就能够成功。
ZARA案例的全面解读
ZARA最成功的地方就在于，把前导时间(由设计到销售所需要的时间为前导时间)大幅缩减。
ZARA的前导时间只有12天。
服装业的需求难以预测。
一款服装平均每天贬值0.7%，所以它只要能提前10天卖出去，就会少贬值7%，毛利率就会增加13%。
而且，越是潮流的衣服，需求越不固定，包括天气、电影等都会轻易改变消费者的口味。
所以，越是潮流的衣服，就要求有越短的前导时间。
所以，哪个服装品牌能减少前导时间，哪个品牌就能够赢利。
那么，短的前导时间有什么好处？
第一，可以减少对服装业的预测。
这就很奇怪，今天的潮流不是增加对服装业的预测，而是减少预测，因为预测不了。
第二，能比较准确地抓住顾客的口味。
根据1991年发表的文章，说前导时间缩短50%，预测需求的风险同样会减低50%。
也就是说，前导时间越短，就越能对市场潮流快速反应，它不需要预先有大量的存货，从而能有效地减少库存压力。
同时，减少前导时间还可以减少预测错误所造成的风险，减少衣服不受顾客欢迎的程度，最后使减价促销的衣物减少。
那么，减少前导时间应采取什么策略？
第一，靠快速反应的模仿。
第二，靠高度整合、全程控制和压缩工序流程，减少全部流程的时间。
以ZARA为例：ZARA在西班牙西北部有200人的设计团队，它大量地派人到巴黎、米兰的时装秀上去寻找设计灵感，然后，只需要一天就能把采集到的最新信息变成生样本送往工
厂。
而这件衣服从设计到完成生产，只需要10天，这就大大地缩短了前导时间。
那么，ZARA又是怎么做到这一点的？靠快速模仿和快速反映。
它的灵感来自世界各地，包括街头文化、时装展览、时装杂志以及电影等。
它始终确保能掌握顾客最及时的时装潮流，它专门派人深入时尚人群，迅速掌握顾客品位的转变，记录年轻时尚的穿着。
而相比之下，GAP从搜集资料到设计酝酿期是两到三个月。
也就是说，GAP做一套衣服，ZARA可以做6套衣服。
这就是ZARA的策略，快速的模仿和高度整合。
ZARA如何能够缩短前导时间？
ZARA的资讯系统就是普通的软件，这种软件是它自己开发的，强调灵活性，有POS，系统本身很普通，但是，更强调的是人的快速反应。
最终，还是得从生产上找缩减前导时间的办法。
ZARA在生产上实行垂直整合体系。
ZARA跟西班牙和葡萄牙的小加工厂签订合同，给它们下单加工。
目前，它在这两地共有260多家原材料供应商，这就保障了稳定、低价。
但是，除了下单给小厂加工，ZARA还有20多家比较大型的工厂设在西班牙，而这20多个大型工厂却是资本密集型工厂，这是个很有趣的搭配。
这20多家资本密集的工厂用来做什么？设计出来以后，它们负责做染色以及裁剪，其他的统统都不做。
比如，今年流行紫色毛衣，他们就把布料染成紫色，然后，全部进行机械化的工具裁剪，以机器代替人手。
而且，ZARA有50%的服装都是这20几个自有的大工厂加工的，以保证绝对的快速。
其余的则交给小的加工厂。
ZARA有400家小加工厂，它们负责大量繁琐的缝制工作，而且，一个工厂只生产一个款式，这就绝对保证了生产的专业化水平和非常快的速度。
那么，剪裁好的衣服如何达到其余的400家工厂？
ZARA在20家工厂和400多家工厂之间有一个共长达200多公里的地下传送带。
它通过光学读取仪器分辨不同衣服，每小时可以分类6万件的衣服，错误率只有0、5%。
而同时为了保证速度，ZARA有70%—80%的衣服都在欧洲生产，可以说是“舍远取近”。
它有15%左右的衣服是季前订做，用75%的货品就近用卡车运送，这是为了节省成本。
但对美国和日本等地的运送则是用飞机，可以说是不计成本，但却是一日千里。
另外，ZARA还在国际机场附近新增加了物流中心。
ZARA的店，每星期落单两次，这样，库存的机会就大大减少。
它在LV的旁边开店，凭借“款多量少”的新鲜感使它的店有非常高的光顾率。
ZARA还对信息进行高度整合。
它把每个店铺的销售信息迅速传回总部，这和信息又会迅速传到设计师那里，设计师迅速出设计，然后又迅速下单生产。
这一过程，ZARA需要的时间是14天，而GAP所需要的时间要长达一年。
也就是说，ZARA把每一个流程所用的时间尽量压缩。
H&M和ZARA的比较
H&M的前导时间比ZARA多，是21天，但事实上，H&M对各个流程的控制更为严格。
H&M的信息系统是ICT平台，所有的环节都运用该系统。
通过ICT平台，每个店铺内的信息都能在出售的一瞬间传到设计师和公司总部。
整个采购环节的信息，也通过ICT平台迅速传到总部。
通过这个系统，H&M所有部门都分享资讯，减少每个环节的延误。
目前，H&M有22个生产部门。
它对产品供应商有以下要求：地理位置要优越，从而保证运送时间。
和ZARA不同的是，亚洲是H&M最大的生产基地。
H&M有600多家供应商，其中有60%在亚洲。
H&M只有40%的款式在欧洲本地生产，其余款式都从亚洲运送过来。
和ZARA 用飞机运送不同，H&M采用水运的方式，更好地控制成本。
从中央仓库到分流中心的货舱，H&M用卡车运送。
运送的全过程都由ICT系统全程操作，
共有2300名员工负责该系统的全程操作，该系统每天能处理的货品达到了164万件。
H&M的整个物流系统是外包给DHL这样的专业公司的，每天有20—55件新货品进入店铺。
对于ZARA和H&M而言，款式多、产量少、从而减少了库存是它们共同的特点。
另外，ZARA不请大牌设计师，H&M会请名设计师。
ZARA的宣传费用占到了其销售额的0、3%，H&M的这个数字是3%—4%。
ZARA的物流不外包，H&M的物流外包。
总体相比，H&M在成本控制上做得更好，规模经济的效益更为明显，毛利率也更高。
(演讲者系美国沃顿商学院博士、香港中文大学首席教授、著名经济学家)。