公共部门人力 资源管理
主讲 张礼祥
第二讲 职位分析与职位 分类管理
第一节 第二节 第三节 第四节
职位分析概述 职位分析的具体实施 职位分析方法 公共部门人员分类和职位管理
第一节 职位分析概述
一、 职位分析的含义
----职位分析是指了解组织内的一种职位并以一 种格式把与这种职位有关的具体工作内容及 有关因素做全面的、系统的描述和记载，并 指明担任这一职位的人员必须具备的知识和 能力。也叫做工作分析、岗位分析。6W2H
感的 觉灵 器敏 官度
观学思创 兴爱性合 察习考新 趣好格作
• 工作说明书编制时应注意的问题
工作说明书应力求明确、清楚。
应做到通俗易懂。
应做到量体裁衣。
此外，还要注意: 工作说明书内容可根据工作分析的目的进行调整，内容可简 可繁。 工作说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述形式。 工作说明书中如有需个人填写的内容，应运用规范术语。 要使用浅显易懂的文字，措辞要准确、明确，不能模棱两可。 工作说明书应运用统一格式编写。 工作说明书的编写最好由组织高层主管、岗位任职者、人力 资源部门代表、工作分析专家协同工作，共同完成。
• 服务工的任职说明书上规定：服务工有责 任以各种方式协助操作工，如领取原料和 工具，随叫随到，即时服务，但也没有包 括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包 括了各种形式的清扫工作，但他的工作时 间是从正常工人下班以后开始。
你认为上述案例中的问题出在哪里，如何 解决？
职位分析的结果及运用
职位 分析
后来，法恩（S. A. Fine）对功能性工作分析法做了修改 和详细说明，其中包括对任务描述方式的特殊规定，其基本观 点是：
①“做好了什么事”，与员工“做了什么“来完成该事不 尽相同。
②任何工作均与处理资料数据、人员和事务三种基本要 素有关，只是有关的程度有所不同。
③对此三种基本要素所进行的活动，可以区分若干不同 的功能。每一特定要素的活动功能可以区分为不同层次，高 层次功能包括底层功能。
1.对工作本身作出规定，即职位说明、工作描 述或职位描述。工作的内容是什么。
2.明确对工作承担者的行为和资格要求，即职 位规范。需要什么样的人来从事这一工作。
职位分析所提供的信息
• WHO • WHAT • WHEN • WHERE • WHY • FOR WHOM
HOW • HOW MUCH
用谁 做什么 何时 何地 为什么 为谁 如何从事工作 报酬或费用
职位描述的内容
职位描述
职工工工 物 社
聘
位作作作 理 会
用
名活程条 环 环
条
称动序件 境 境
件
• 职位规范（job specification）是对岗位任
职者在完成某岗位工作过程中应具备的素 质、能力以及其他特征等条件的具体规定 。
职位规范的内容
职位规范
一般要求
生理要求
心理要求
能力
态度
年性学经 龄别历验
2、管理职位描述问卷
简称MPDQ，由W.W·托诺（W. W. Tornow）和P.R.平托（P. R. Pinto）在 1976年编制。管理职位描述问卷是专门为分析管理者职位所设计的高度
结构化问卷，包括与管理责任、约束、要求和其他多方面职位特征有关
的208个项目。这208个项目被分成13种类型，分别是： 产品、市场与财务战略规划 与组织中其他部门和人员的协调 组织内部事务控制 组织产品与服务责任 公众与顾客关系 高级咨询 行动的自主权 财务承诺许可 员工服务 员工监督 工作的复杂性与压力 高层财务管理责任 广泛的人事管理责任
完成阶段
编写职位 说明书 进行总结
结果运用
人事管理 人事决策 人事研究
• 二、工Leabharlann 说明书及其编制• 职位说明书：是描述岗位名称、性质、特 征、担负的责任和任务、与其他部门和岗 位的关系以及该岗位任职需要具备的素质 和能力等的书面文件。由职位描述和职位 规范两部分组成。
• 职位描述：是对有关工作的内容及其所担 负的权责、任务、工作条件以及工作对人 身安全危害程度等工作特征方面的信息所 做的书面描述。职位描述应说明任职者做 什么、何时做、在哪里做、如何做以及在 什么样的条件下履行其权责等问题。其主 要内容如下:
工作说明书 工作描述 工作规范
组织设计 工作设计 人力资源规划 招聘录用 绩效评价 报酬管理 培训开发
工作分析结果
结果运用
第二节 职位分析的具体实施
一、职位分析的过程
准备阶段
确定职位分 析的目的和 用途
成立职位分 析小组
对人员培训 并准备
调查阶段
设计调查 方案 收集资料 及相关信 息
分析阶段
整理资料 审查资料 分析资料
第三节 职位分析方法
一、定性的方法
面谈法：包括个别员工面谈法、集体面谈法和主管人员面谈 法三种形式。
问卷法：通过任职人员填写与工作职责有关的调查问卷来进 行工作分析的方法。
直接观察法：通过感官或利用其他工具现场观察和记录工作 者的实际工作情况，以搜集工作信息的方法。
工作日志法：也称工作日记法，要求工作者将一天所从事的 工作活动作如实记录，然后由分析人员根据工作日志内容进行 工作分析。
• 二、国外公共部门职位分类
• 1、美国
• 1923年制定《联邦政府职位分类法案》，把 联邦公务员分为5类44等，后多次调整； 2008年美国人事管理局公布《职位分类手册 》，分白领职位（专业类、行政类、技术 类、文员类、其他类）和蓝领职位（技艺 、工艺、手工等）
• 2、日本
• 分中央和地方
• 3、英国
职位分析可以提供合理的绩效考核标准
4、有利于设计合理公平的薪酬
估计每一种工作的价值以及对他们支付什 么样的报酬比较合适，需要职位分析
（承担的任务、具备的技能、教育水平等）
5、有利于有针对性的开展培训
职位分析的结果——职位说明书 指出了某项工作所需要的特定知识、技 能和经验，对不具备条件的进行培训
6、确保所有的工作职责都落实到人
• （4）缺点：因人设岗，容易导致机构臃肿 ；强化等级，论资排辈，容易形成官本位 思想；不利于选拔专才。
3.品位分类与职位分类比较 分类标准有别。品位分类坚持“以人为中心”，从纵向来划 分职务等级，是一种以人为标准，人在事先的公职人员分类管 理法；而职位分类则坚持“以事为中心”，根据工作性质以及 任务繁简、责任大小进行分类管理，是一种事在人先，以事择 人的分类管理法。 分类依据有别。品位分类依据的是公职人员的资历、德才和 学历、贡献等高度人格化的要素，对公职人员进行分类，对人 不对事；职位分类则依据工作任务的难易与工作性质进行，对 事不对人。 适用范围不同。品位分类具有较高弹性，因此比较适用于工 作弹性大，工作经常变化、工作效果不易量化的工作；职位分 类则比较于用于稳定性高、专业化水平高以及事务性工作。
关键事件法:也称典型事例法，是指借助岗位任职者对工作中 经历的好的或坏的事件或事例的描述来分析工作的一种方法。
二、定量的方法
1、职位分析问卷法 简称PAQ，是从员工活动角度对工作进行分析的高度专门化
的工具，它利用194个被称作工作要素的描述符来详细地描述 员工的六种主要活动类型。这六种活动类型是： 信息输入。即工作承担者从哪里以及如何获得完成工作所必 需的信息。 脑力过程。即在完成工作时需要完成的推理、决策、计划以 及信息加工活动。 体力活动。即员工要进行什么体力活动以及使用什么工具和 设备等。 与其他人的关系。即员工在完成工作时需要同他人建立的联 系以及所发生的关系。 工作环境。即工作是在什么样的物理和社会环境下进行的； 其他特征。包括除以上描述外的其他与工作有关的活动、条 件和特征，如工作时间安排、报酬给付方法等。
• 一般行政职类（行政类、执行类、文书类、 助理类）和专业人员（法律类、统计类、公 务员专业人员、医务类、会计类及邮务类7 类）
• 4、法国
• A（高级公务员，承担拟订政策、起草法规 、组织管理等工作）B（中级公务员，负责 执行法律、法令和上级命令）C（初级公务 员，承担具体工作，如打字员、办事员、邮 递员等）D（低级公务员，承担非专业性的 最简单性质的工作，如勤杂事务等）四类
• （2）特点
• 以“人”为中心
• 分类与职务、级别的分等同时进行
• 注重通才
• 官位和等级职位可以分离。官等是任职者 的固定身份，可以随人走，不强求和所在 职位一致，薪酬水平取决于官等而不是所 从事的工作。
• （3）优点:重视人的因素，品位与人员的收 入、地位挂钩，具有较强的激励作用；分 类方法简单，结构富有弹性，便于操作； 注重人员的学历、能力、经验等而不强调 某项专门的知识和技能，有利于选用通才 ；强调年资，有利于队伍稳定。
• （2）职位分类的特点
• 以“事”为中心 • 职位的数量不仅有限，而且稳定 • 注重专才 • 官位不随人走，以职定薪，同工同酬 • 实行功绩制，绩效考核结果作为人员
选拔、晋升与奖惩的主要依据
• （3）优点：职位设置数量有规定，职位本 身具有相对稳定性，分类程序化、科学化 ；因事设职和因岗择人，为同工同酬和因 岗施教提供依据，减少人力资源管理中的 人为因素。
3、任务分析清单法
• 简称TIQ，是指工作分析专家将工作中所有可能要完成的 任务清单问卷，发放给任职人员及其主管人员，针对每项 任务进行的“是否需要完成”、“完成任务的频率”、“ 任务的相对重要性”、“所用时间的长短”等进行调查。 一旦这样的清单被提供出来，工作分析专家即可展开评价 分析，然后再用特定计算机程序把这些任务按相似任务范 畴进行组织。
④任何工作或活动均可依此三种基本要素来界定或评定 其功能层次属于哪一等级。
第四节 公共部门的人员分类与 职位管理
• 一、公共部门职位分类的概念与特点
• 1、职位分类