设计团队绩效考核指标
绩效管理是当今时代任何一个组织都不能忽视的管理方式，其起源是为了对组织内员工完成具体工作的情况进行有效的监控和反馈，后来又将组织的目标与绩效相联系，使得员工的工作能与组织目标直接挂钩，最终以绩效为核心凝结管理者意志、组织目标与员工工作3个部分，实现组织运作的有机化。

而团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，以团队作为绩效考核的对象，是绩效管理的新发展。

然而，以团队为对象的绩效管理在从理念向操作落实的过程中，由于种种原因还存在诸多模糊而无法准确解读的地方，对组织管理者实施绩效管理造成了莫大的困扰。

尤其是在团队绩效考核指标的设计上，更是困难重重。

1.提出初步方案。

根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI，其中最重要的是KPI考评标准的确定。

绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。

制定绩效考核标准需要遵循SMART原则。

2.团队的沟通。

由专家组成员分别与各个团队负责人就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。

在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通，这样有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。

在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。

对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。

3.流程的沟通。

这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。

由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。

通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

4.团队标杆的树立。

专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。

对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆;对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。

5.协商一致原则。

由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。

同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

6.高层审核。

召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。

从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各
个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向，在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。

团队绩效考核指标需要注意的几个问题
1、考核主体方面：无论是研发团队和普通的职能团队的考核主体都应包括主管(经理)和团队成员，不能只是主管对团队成员的单项考核。

而且要实行360度的全面考核，从自评、直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价，可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价。

2、考核内容方面：很多研发团队实行传统的绩效考核方法，从工作业绩、工作态度、工作能力等方面对项目成员进行考评，所有成员均采用统一的考核方法，没有突出项目中不同工种、研发人员和管理人员的却别。

对团队成员要根据具体的工作职能和职责对考核内容，要区别对待，能够真正做到公平、公正、合理的考核其工作结果。

3、考核指标及权重设置方面：由于不同类型的工作岗位，其工作性质也不同，所设计的考核指标和权重的侧重点应该有所不同，不能采用统一的考核指标和权重。

4、团队整体绩效的考核：很多项目团队只考核项目成员的工作结果，而没有对整体团队的绩效进行考核，因为个体绩效的优秀不能代表团队的优秀，离开了团队绩效的考评是不完善的。

5、对考评结果的反馈和应用方面：很多团队主管对成员的考核结果怎样，成员都一概不知，因为主管没有理解真正考核的目的。

我们要做到对考评结果的及时的反馈给相应的成员，让其知道自己的工作哪里做的不足和不够好，需要及时的进行纠正和改善，以追求最终有个比较好的结果。

并且考评结果也要公开，否则在对其进行岗位变换、奖励等方面没有一个很好的说服力。