★提名奖九州通医药集团“家文化”管理模式意义在于：在度过创业初期之后，如何将曾经的“家”的和谐氛围保持下去，并继续为企业发展提供动力？如何做到在血缘、亲缘、地缘、业缘等错综复杂的关系网中实现经营管理的公正化和职业化？九州通：举贤不避亲——“家文化”管理模式2010年11月2日，九州通医药集团一片欢庆。

这一天，这个在医药流通领域耕耘了整整十年的民营企业，正式登陆A股市场，拉开“造富神话”的序幕。

如果说，制造业的利润薄如刀片，那么，医药流通业的利润获取就是“在针尖上削铁”。

从九州通销售出去的药品，平均毛利率不到3%，纯利只有区区的1%。

但是，这并没影响九州通的发展壮大。

事实上，从甫一进入医药流通市场，民企九州通走的就是独创的低价路径：低毛利率批发、低成本购进、现款现货。

在医药流通领域，九州通率先开创了针对药品批发商、零售药店、卫生院、诊所等客户的以分销为主的经营模式，构建了上游供应网，下游分销网，自身营销网三张网，然后通过集团公司自主开发的电子商务模式将这三网进行了有效的整合。

快进、快批、快配的大市场、大网络、大物流、大循环，被业内称为“九州通模式”。

其实在内部管理上，九州通同样有自己的独特模式。

像很多中国民营企业一样，早年，九州通起步于家族，创业的时候都是靠家人、亲戚做事。

企业的创业成员大部分也来自同一地区——湖北应城市，这种天然的家乡情怀，是企业初期发展的原动力。

但和很多中国民营企业不一样的是，在企业壮大之后，九州通并没有忙于将家族痕迹消灭，反而将这个“家”变“大”。

有人曾笑言，九州通是个民营企业，福利却像国有企业。

建立员工网吧、超市、阅览室，在重大节日为员工举行茶话会、举行集体婚礼……一切都是尽可能地为员工打造“家”的感觉。

九州通从不反对老员工介绍自己的亲朋好友到九州通工作。

但为使这个大“家”保持理性和公平，九州通实行亲属回避制度。

如果某人出任九州通集团旗下分公司副总经理，那么他的直系亲属，就不能在同一分公司工作。

同样，无论是总经理，还是中层管理者均有各自该亲属回避的要求。

医药批发企业的竞争，其实是市场覆盖能力、物流配送能力和客户服务能力三大方面的竞技。

而尤以后者为软实力，不可小觑。

怎样才能服务好客户？九州通的回答是：公司为上下游客户服务，管理者为下属服务，部门为员工服务，总公司为分公司服务，职能部门为业务部门服务，上一个流程为下一个流程服务。

一切直指“创造共同事业、为客户提供更好的服务”。

在九州通，企业领袖代表家长，照顾“子女”、“兄弟姐妹”被认为理所当然。

领导与员工见面，领导要先打招呼。

逢年过节，团聚吃饭，一定由领导请客。

在九州通医药集团董事长刘宝林看来，“家文化”的形式是公司把每一个员工看成家庭成员。

但更重要的是，要把亲朋好友之间的关系，变成融洽的工作氛围。

如此氛围大大提升了员工的忠诚度。

有了这一杀手锏，何愁无往而不胜？管理模式注释解密“家文化”模式九州通的人力资源管理模式可总结为：以“举贤不避亲”为特色的“家文化”人力资源管理模式。

根据迈克尔•波特的运营活动系统图以及相关的理论：“所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。

战略能否取得成功，依靠的不仅仅是做好几件事情，而是做好每一件事情，对各项活动统筹兼顾。

”“家文化”的基石、亲属回避等规章制度所形成的严格监控体系、领导力这几大模块以及这几大模块的具体的运营活动相互补充，相互配称，借助其他活动价值得到增强，创造了九州通人力资源体系的竞争优势。

图1 展示了九州通“家文化”管理模式的核心要素，即：以“举贤不避亲”为特色的人力资源、监控体系、以“家文化”为核心的企业文化、领导力。

图1 九州通：举贤不避亲的“家文化”管理模式该管理模式的价值及意义小“家”变大“家”的战斗力——“家文化”管理模式的价值及意义相信不少从家族开始起步的民营企业都会怀念当年的美好时光。

也许环境艰苦，也许决策常常依赖“拍脑袋”，也许企业本身管理并不规范，但家族成员的向心力就足以构成最强大的竞争力，“同吃同住同劳动”，所有人对付出都不惜力。

但一旦企业达到一定规模，引进外部资源，就成为必然的选择。

“转型”中，不少企业选择了彻底抛弃曾经的家族烙印，但由此也一定不同程度地削弱了曾经的凝聚力；也有坚持家族化的，却必然付出任人唯亲（现代意义上的任人唯亲不仅包括血缘、姻缘上形成的关系，还包含了在地缘、业缘上形成的亲疏关系）、拉帮结派等造成的战斗力缺失。

九州通的“家文化”模式，则在这两种非此即彼的选择之间谋得了一种平衡和融合，其意义在于：在度过创业初期之后，如何将曾经的“家”的和谐氛围保持下去，并继续为企业发展提供动力？如何做到在血缘、亲缘、地缘、业缘等错综复杂的关系网中实现经营管理的公正化和职业化？保持“家”的向心力人力资源，永远是一个企业发展的基石，也因此，如何提升员工忠诚度，是不少企业头疼的难题。

可以说，“家文化”在很大程度上，使员工有了归属感，“忠诚”，也就自然不成问题。

在刚刚进入快速发展期时，九州通强烈的“家”氛围也曾让“外人”感觉自己是站在圈外的。

刘宝林把家人召集在一起：“不能把新员工看外，把要他们当家人一样对待。

如有矛盾，要像兄弟姐妹一样融洽沟通。

”这便是“家文化”的雏形。

亲朋好友之间“小家”的观念，逐渐演变成公司“大家”的观念。

今天的九州通的“家文化”，已经发展成为“创造共同事业的文化”。

大河有水小河满，企业成功，有利润有发展，员工自然收入高，并不断得以成长。

企业和员工相互依赖，企业有前途，个人才有奔头。

一旦员工认同企业这个“家”，责任感和荣誉感就成为自然而然。

据说，九州通山东公司有一名员工，在送货路中遇到车祸，受了轻伤，但他忍痛守着车上的价值100多万的药品，直到同事过来，才放心就医。

而因为周围亲戚朋友众多，员工们格外“好面子”，这种发自内心的自我监督，比任何外在手段都有力。

可以说，九州通已经把家庭的运作模式引入到企业的管理模式中，打造出“泛家族”信任氛围，“关系文化”在这里，并没有阻碍经营职业化，反而形成了共生关系。

要知道，对职能、技术高管的引入是与关系和信任离不开的，因为如不能和企业主形成较高程度的互信，想要做好高层的工作是相当困难的。

所以，与其说九州通已在朝非家族企业的方向发展，不如说它在获取核心精英人才上没有固执于单一途径，而是兼顾了任用亲属、外部全球性招聘等多种手段。

九州通没有盲目地信奉经营职业化或家族化，对于九州通的用人方式而言，关键的原则是唯才是举。

剔除不公，确保职业化但是，九州通的“家文化”更难得的一点，是在血缘、亲缘、地缘、业缘等错综复杂的关系网中实现经营管理的公正化和职业化。

其实，在早期，九州通也一样感受过“家文化”的负面效果，一个最突出的表现就是制度的落实出现障碍，因为都是“兄弟姐妹”，不按照规范来操作的事情很难避免。

为解决这个问题，在家的氛围下，九州通开始严格监控体系。

其中，一个最具典型代表意义的制度是“亲属回避”。

在涉及到员工调动、晋升、调薪、分房、评优时，作为亲属的各级管理者是必须回避的，不能发表意见和建议，不得干预。

在工作岗位上，管理者和自己的直系亲属也必须分调开。

规范和公正的实现，同时有赖于领导者身体力行、以身作则，充分发挥自己的领导力。

就连董事长刘宝林，也从不行使特权。

九州通举贤不避亲的“家文化”管理模式，经过10多年的发展，已经演变成为一套成熟的管理模式，从理念、价值观，到工具和方法已经成为一个整体的系统，对中国民营企业具有非常重大的借鉴价值，该模式将有助于企业渡过创业期和成长期，并获得持续的竞争优势。

管理模式详解九州通管理模式详解——如何实践“家文化”管理模式一．管理哲学中国是一个非常注重关系、和谐的国家，九州通充分利用并借鉴了中国文化的特点，构建了以举贤不避亲为特色的“家文化”管理模式，其管理模式的核心思想根植于中国传统的儒家、道家等文化中。

九州通通过各种制度和“家文化”的关怀，把每一个人每一个部门都串起来，形成了一张相互依存的网络。

二．管理流程1．举贤不避亲九州通在选人方面，一直坚持“举贤不避亲”的政策，无论是在在创业初期，还是在今天，公司都鼓励员工介绍自己的老乡或亲友加入公司。

公司从建立之初，就有意将“家”的概念和要素导入企业。

创业至今，产生了很多的共鸣，这些共鸣形成了共同的语言、共同的理解以及共同的价值观，大大加强了企业的凝聚力和向心力。

因此，与众多国有企业以及其他很多上市公司不同的是，九州通鼓励部门间的联谊。

同时，为了控制“人情”在公司内部的泛滥以及确保总部对用人权的把握，成立以来一直实行的是“统招统分”的政策，所有分/子公司的管理人员都要从总部派遣过去。

如果像新疆较偏远的地方，允许家属一同派遣到新疆分公司，或者适当降低标准录取员工亲属，一同派遣到新疆分公司。

这样的措施，对稳定、保留员工起到了很大的作用，将“家文化”融入到日常的招聘管理制度中。

为了平衡“家文化”可能带来的“人情”的泛滥，在招聘的时候，实行严格的标准来选拔。

比如，公司的仓储人员经常要搬动货物，对体能有一定要求。

于是通过面试中的搬货考试环节来杜绝能力不足和达不到公司要求的人员的进入。

从2010年7月开始，九州通还下放分/子公司的招聘权，分/子公司4薪（副部长）以下的职位由分子公司自行招聘，这也是标志九州通招聘的“先集中，后放权”的里程碑。

2．以“家文化”为核心的企业文化华人企业家族的特点之一就是对家族以外的其他人极度不信任，信任一个人的前提是该人必须是自己人，也可以说是把非家族的人“家族化”。

这并不一定需要通过姻亲、结拜等来实现，九州通通过在企业上下实行“家文化”来增强整个企业的向心力和凝聚力，从而在企业主家族与非家族成员彼此之间建立起认同与信任关系。

“家文化”是九州通人力资源管理的基石。

九州通创始人刘宝林认为：“家文化”是九州通压箱底的传家宝。

九州通在成立之初就提出“家文化”的企业理念：为了生存与发展，以家族为核心，公司将每位员工都看成是家的成员，无论职位高低、岗位同否，都是同吃同住同劳动。

就是这样一句话，造就了九州通集团原生态的“家文化”，也激励着九州通集团一代创业人勤奋工作，拼搏向上。

随着企业的发展，九州通集团提出“二次创业”的目标，并于2005年在全集团范围内开展“企业文化建设现状调查”活动。

调查发现，63%的员工对“家文化”持认同态度，但有72%的员工认为“家文化”内涵需要进行全新阐释，使其符合企业发展的实际需求。

为此，九州通集团组成专门的企业文化建设小组，开展文化理念的访谈与提炼工作，通过对基层员工的调查和对中高层管理者访谈，经过多轮次的总结和提炼，逐步赋予“家文化”新的内涵：公司是员工的家，公司的事业是每一个员工的事业，公司的发展与每一个员工的前途息息相关。

每一位员工，不论在什么岗位，只要表现优秀，都有机会获得公司的认可和晋升机会，并分享公司的发展成果，让员工拥有更大的发展空间，充分体现员工是公司的真正主人。