环 统境
系
目 统标
系
用何 对 完成统 象
系
如何 完成
行
统为
系
谁 完成 组
统织
系
上层系统问题 上层系统战略 环境制约因素
策划 目标 管理
计划 控制
协调 指挥
项目管理系统
二、项目工作阶段的划分
每个项目通常都分为多个 项 目 阶 段 （Project Phase）。
项目阶段的集合组成一个项目生命周期。 典型的项目阶段包括以下阶段：
项目计划
形成经验知识库
项目收尾
项目组织 项目实施 项目监控
三、项目生命期项目管理的工作范围
工程项目建设程序 决策立项阶段 设计阶段 实施阶段 终结阶段
工程项目建设程序
工程项目建设的各个阶段和各个工作的先后顺序称为工程项目建设程序， 它通常由决策、立项、设计、实施和终结等几个阶段组成。
设备、费用等。 3、项目管理任务如成本、质量、工期、合同
等方面。 4、项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等。 5、对控制对象要设置一些控制点。
控制点一般设在：
（1）重要的里程碑事件上 （2）对工程质量有重大影响的工程活动或
措施上 （3）对成本有重大影响的措施上 （4）标的（合同额、工程范围）大，持
时间和成本估算
网络图 进度计划 资源负荷图
风险计划
管理计划
项目管理过程
项目 计划
目的或目标
问题或变化
目标 管理控制 质量改进 商务需求 状态评审
指令 约束 管理层批准
活动报告
可视性
实际与计划 控制图
实际结果
详细数据报告
项目结束
任何一个项目可以划分为四个主要工作阶段： 1．项目的定义与决策阶段 2．项目的计划和设计阶段 3．项目的实施与控制阶段 4．项目的完工与交付阶段
第二章 工程项目管理系统过程
1 工程项目管理系统
2
工程项目计划体系
3 工程项目实施控制体系 4
工程项目结束管理
第一节工程项目管理系统
一、工程项目管理层次 （一）工程项目建设主体
1、投资者 2、项目业主 3、设计单位 4、施工单位 5、建设监理单位 6、供应商
（二）项目管理的类型
业主（建设单位）进行的项目管理 监理单位或咨询公司代业主进行的项目管理 设计单位进行的项目管理 施工单位进行的项目管理 政府建设管理
2)可行性研究
是在项目建议书被批准后，对工程项目在技术上和经济上是否可行，进行 的科学分析和论证，是项目决策的依据。
可行性研究的主要任务是通过多方案比较，提出评价意见，推荐最佳方案。
3)决策立项
是在可行性研究报告被批准后，作 出的正式立项决定。
设计阶段
1)
审查初步设计
2) 审查技术设计 （扩大初步设计）
客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期 内要达到的目标，以及实现目标的途径。
工程项目计划是指实施过程（活动）进行各种计划、 安排的总称，是对项目实施过程的设计。
（二）、工程项目计划的作用
1. 计划是对构思、项目目标、技术设计更为详细的 论证
2. 计划既是对目标实现的方法、措施和过程的安排， 又是对目标的分解。
3. 计划是实施的指南和控制以据 4. 计划是项目其他方面下一步工作的依据
二、计划的要求
计划为总目标服务 符合实际 经济性要求 全面性要求 弹性要求 详细程度的要求 计划必须包括风险内容
三、计划前的准备工作
1. 确立目标 2. 确立指导思想 3. 考虑制定计划的前提条件、环境 4. 项目目标分析的完成 5. 将项目目标进行分解 6. 详细的实施方案的制定 7. 总工期计划和资源投入计划的确定 8. 工程询价和工程估价的完成
3）审查施工图设计
➢ 是在初步设计（或技术设计）被批准后，设计和绘制的具体、详细的可据以 施工的图纸。
➢ 编制出施工图预算。
4）编制招标文件
➢ 在施工图设计完成后（或同时）,协助业主编制招标文件和标底，并要为工 程项目施工招标做好各项准备工作。
实施阶段
1) 协助业主组织施工招标 2) 协助业主作好施工准备 3) 施工监督和控制 4) 协助业主进行生产准备工作
项目完工与交付阶段开始 初步确认项目已完成
开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作 开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作
由业主开展整个项目的全面验收工作 项目产出物的实物交付工作
各种文件及产权或所有权交付工作 问题与善后处理工作 结束
项目完工与交付阶段的工作流程图
项目管理过程
项目启动
一般地说，正式计划通常与更高的绩效相联系；凡是正式计划未能导致 高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。
最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值 ,计划迫使管 理者认真思考要干什么和怎么干将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计 划过程本身的价值。
一、工程项目计划概念和作用
（一）概念 计划是根据实际情况，通过科学的预测，权衡
第三节 工程项目实施控制系统
一、工程项目控制概述
（一）工程项目控制的任务
工程项目控制的任务是项目的实施控制的总任 务是保证按预定的计划实施项目，保证项目的 总目标的圆满实现。
赵庆华
动态控制过程
偏差
No
Yes
采取控制措施 调节器
修改目标
工程进展
比较计划值与实际值 测量器
定期检查
干 扰
实际值
收 集 实 际 数 据
质量计划 其它计划
劳动力使用计划
项目定义 基础资料调查 工程项目结构分析 总工程计划
实施方案 网络计划
边界条件、财务、目标、任务说明 组织结构设置
资源使用计划
其他费用预算
劳动力曲线
资源曲线
支付计划
成本计划
收款计划
调整或优化
资金计划
不 符合 目标
五、计划工作流程
报告 分解落实
扬州大学建筑科学与工程学院 College of Civil Science and Engineering.
“六拍运动”
一拍：领导一拍大脑，一个idea产生了，一个项目 也就产生了。
二拍：BOSS拍拍员工们的肩膀，委以重任。 三拍：员工们大拍胸部，保证完成。 四拍：项目结束时间要到了，项目还不汤不水的
样子，领导发怒了，大拍桌子，于是骨干们开始了 如火如荼的救火运动。 五拍：骨干们做的多，错的多，被骂的也多，于 是忍受不住，拍拍屁股不干了。 六拍：项目结束后一段时间，工程的问题逐渐出 现了。有人一拍大腿：早知道当初……
第二节 工程项目计划体系
If you fail to plan ,you plan to fail。
用于计划的每一分钟都可以在执行 阶段来三到四倍的回报。
——Crawford Greenwalt，木邦公司总裁
做项目的“三边行动”
边计划、边实施、边修改 造成“三边行动”的根本原因是在目
标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做 细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项 目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与 最初的目标相去甚远。
➢ 概念（Concept） ➢ 开发/规划（Development/Planning） ➢ 实施/执行（Implementation/Executing） ➢ 收尾/结束（Close-out/Termination）
其中，前两个阶段也称为项目可行性阶 段；后两个阶段称为项目获得阶段。
生命周期属性
3) 审查施工图设计
4) 编制招标文件
1) 审查初步设计
➢ 根据可行性研究报告的要求，对拟建项目进行的实施方案设计。 ➢ 同时编制项目总概算。
2) 审查技术设计
➢ 是在初步设计的基础上，根据更详细的调查资料来编制的、进一步决定如工 艺流程、建筑结构等重大技术问题的设计文件。
➢ 同时要编制项目修正总概算。
项目定义与决策阶段开始
发现问题并提出建议
分析条件和解决问题的机遇
分析需求并提出项目提案
编制并提出项目建议书 明确项目目标、任务、范围、产出物的要求
开展项目的可行性分析 （项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）
审批项目可行性报告，做出项目决策 （实施还是放弃）
结束 项目定义与决策阶段工作流程图
项目计划与设计阶段开始 明确项目的各种资源限制 明确项目的目标与主要指标 初步编制项目的集成计划 全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等 项目产出物和项目工作的设计和规定 项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认 项目工作对外发包及合同订立
项目生命周期可分为概念阶段（Conceive）、开发阶段 （Develop）、实施阶段（Execute）和收尾阶段 （Finish）四个阶段。简称为C、D、E、F阶段。
确定 需求
项目 选择
项目 计划
项目 实施
项目 控制
项目 评价
项目 结束
概念 C
开发 D
实施 E
收尾 F
工作说明
WBS
任务描述 责任矩阵
1) 协助业主组织竣工验收
➢ 组织竣工验收的前提：工业项目必须经试运转、能生产出合格产品；非工业 项目能够正常使用。
2) 评定质量等级
➢ 首先，施工单位自评,并提出竣工验收申请；然后，建设单位组织设计、施 工、监理等单位联合检查验收,同时,由政府主管部门要对验收的过程及程序 进行见证。
3) 审核竣工结（决）算
➢ 严格按合同约定的质量、造价、工期要求，监督控制工程项目施工的全过程。
4）协助业主进行运营准备工作
➢ 项目在建设施工的同时，就要进行运营准备，以保证项目一旦建设完毕就可 及时投入使用，尽早发挥投资效益。
终结阶段
1) 协助业主组织竣工验收