1. 什么是排级法？ 2. 排级法的优点； 3. 排级法的不足。
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三、职位评估的方法
（二）套级法
1. 什么是套级法？ 2. 套级法的优点； 3. 套级法的不足。
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级别 一级 二级 三级
某系列级别定义表 定义
四级
五级
（文员）
从事打字，文件保管等常规性的办事员类工作，需要作一些 简单性的计算工作，工作是在明确的规则及严密检查与指导 下进行的。
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薪酬战略 薪酬调查
薪酬体系
组织与人力资源战略
组织结构 职位设计 职位分析 职位评价 薪酬决策 薪酬水平 薪酬沟通与预算控制
绩效管理战略 绩效管理
薪酬结构
二、职位评估实务
（一）职位评估及其作用
什么是职位评估？ 职位评估的作用 1. 统一评价标准； 2. 职位归类； 3. 薪酬分配的基础； 4. 晋升路径安排。
1. 排级法； 2. 套级法； 3. 因素评分法； 4. 因素比较法； 5. 海氏（Hay Group）系统评分法。
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二、职位评估实务
（四）职位评估方法的比较
比较的范围
职务对职务 职务对预设标尺
比较的基础
综合整体比较
因素分解比较
排序定级法
因素比较法
标尺套级法
因素评分法
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三、职位评估的方法
（一）排级法
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一、薪位薪酬管理体系概述
（一）什么是基于职位的薪酬管理体系
优点： 1. 同工同酬，按劳分配； 2. 管理简单，操作方便； 3. 晋升路径，能力资格要求明确； 4. 职务差别与工资等级相对应，激励效果最好。
缺点： 1. 容易产生职位封顶的现象，内部变革的阻力较大。 2. 灵活性差。
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一、薪位薪酬管理体系概述
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二、薪酬管理及其内容
4、薪酬内容管理---内容及决定因素 （1）工资； （2）奖金； （3）津贴。
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薪酬结构
性质
底薪
保险型
津贴
补偿型
奖金
激励型
决定因素
个人价值 职位价值
体力因素 费用消耗
个人业绩 企业业绩
特点
基本构成， 具有刚性， 等级差别， 计划基数
因岗而异， 灵活性强， 无法攀比， 可以变动。
赠与股 业绩股 期权股
初 级
中 级
高 级
一、薪酬的构成与功能
（三）薪酬的功能
员工方面：经济保障，心理激励，社会信号； 企业方面：控制经营管理成本；改善经营绩效；塑造和强化企业文化； 支持企业变革；
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二、薪酬管理及其内容
（一）什么是薪酬管理
薪酬管理是对组织薪酬水平、薪酬原则、薪酬体系、薪酬内容、薪酬结 构、薪酬支付等方面进行动态管理的过程。 重要概念： 1. 薪酬水平管理； 2. 薪酬原则管理：公平性、有效性、合法性； 3. 薪酬体系管理：年资型、职务型、职能型； 4. 薪酬内容管理：工资、奖金、津贴； 5. 薪酬结构管理： 6. 薪酬支付管理：正常支付与异常支付。
（二）实施基于职位的薪酬管理体系的条件
1. 职位内容是否已经明确、标准和规范； 2. 职位的内容是否基本稳定； 3. 是否具有按照个人能力与安排职位的机制； 4. 是否存在较多的职级。
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一、薪位薪酬管理体系概述
（三）建构基于职位的薪酬管理的流程
计划经济体制下的薪酬管理；
市场经济体制下的薪酬管理
1. 制定企业的付酬原则与策略； 2. 职务设计与工作分析； 3. 职位评估； 4. 薪酬结构设计； 5. 薪酬状况调查与数据收集； 6. 薪酬分级与定薪； 7. 薪酬制度的执行、控制与调整。
业绩挂钩， 弹性最大， 后发性， 劳模奖励
二、薪酬管理及其内容
5、薪酬支付管理 （1）薪酬支付的原则：定时、货币、清单； （2）正常支付的内容； （3）异常支付的内容。
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培训内容
第一部分：薪酬与薪酬管理 第二部分：基于职务的薪酬体系设计 第三部分：基于能力的薪酬体系设计 第四部分：宽带薪酬体系设计
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二、薪酬管理及其内容
1、薪酬水平管理----三种典型的薪酬水平策略 （1）领先型； （2）跟随型； （3）成本优先型。
有时，薪酬策略也包含基于什么要素来付酬的问题。
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二、薪酬管理及其内容
2、薪酬原则管理
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二、薪酬管理及其内容
3、薪酬体系管理----三种典型的薪酬体系
（1）年资型：偏重于生活费和年资。 优点：符合收入心理，防止过度竞争，变革阻较小，人事调动比较容易。 缺点：脱离工资本源概念，容易产生人浮于事的现象。
（1）多种名称； （2）多种支付方式； （3）雇佣关系； （4）为服务/劳动而支付； （5）货币结算； （6）双方共同约定。
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一、薪酬的构成与功能
（二）薪酬的构成
基本薪酬； 可变薪酬—短期可变薪酬与长期可变薪酬； 福利与服务。
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薪酬体系
工资 福利 持股
基本工资 奖金 津贴
法定福利 统一福利 专项福利
助理会计师
5
安主任
4
班长
班长
科员 人事助理
会计员
3
保安
清洁工
办事员
文员
后勤线
管理线
××公司员工职业生涯的网络系统（部分）
二、职位评估实务
（二）职位评估需要的信息
工作岗位信息； 从事该工作岗位最合适人的信息。 可以看到，职位评估所需要的信息主要来自于企业的工作分析系统。
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二、职位评估实务
（三）职位评估的方法
（2）职务型：偏重于执行职务的差别。 优点：同等劳动、同等报酬，职务差别与工资等级相对应，激励效果最好。 缺点：容易产生职位封顶的现象，内部变革的阻力较大。
（3）职能型：偏重于执行职务的能力差别。 优点：克服了人浮于事的的弱点，克服了职务晋升封顶的现象。 缺点：能力考核是间接的，能力之间的差别与界限比较模糊。
三、职位评估的方法
（三）因素评分法
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总经理
职
总A
经B
理C
Байду номын сангаас
级
D E
位 财副总 评 人副总
A
副B
总C 级D
估
E
财主管
主A
保安主管
管
B C
级D
E
全方位评估 全方位评估 全方位评估
总经理
11
10
行政副总
财务副总
9
总经理助理
人事副总
8
保安主管 后勤主管
企管办主任 人事主管 财务主管
7
6
员工餐厅主任 分公司保 司机组长
企管办副主任 培训专员
第六章 薪酬管理的理念与实践
培训内容
第一部分：薪酬与薪酬管理 第二部分：基于职务的薪酬体系设计 第三部分：基于能力的薪酬体系设计 第四部分：宽带薪酬体系设计
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一、薪酬的构成与功能
（一）什么是薪酬
不论名称与计算方式如何，由雇主对受雇者为其将要提供或已经提供的 服务或劳动，可以货币结算并根据共同协议或雇佣合同规定支付的报酬 或收入（非经济性收入）。