中旭顾问组——携手共进、创造价值
目录
1
薪酬概述
2
薪酬体系薪设酬计体理系念设计理念
3
岗位评薪价酬体系设计的关键点
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薪酬体系设计的关键点
中旭顾问组——携手共进、创造价值
岗位评价目录
岗位评价的定义 岗位评价的应用 岗位评价流程 岗位评价工具介绍 岗位评价委员会的职责 岗位评价中要注意的问题
岗位评价对公司的薪酬体系的建立有着非常重要的意义，它通过一种相 对合理的企业各方都能接受的方法解决了公司内部各部门、各岗位利益 平衡的问题。
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进行岗位评价的时机
• 一般情况下，当组织中出现下列问题时需要做岗 位评价：
• 感觉到失去内在的组织平衡时 • 一段时期的迅速发展及大量的新岗位产生以后 • 组织经历了大范围的工作职能重组时或战略转移时 • 组织在进行收购、合并、重组以后 • 组织进行薪酬体系调整时 • 组织进行绩效考核制度调整时
总薪酬
3P付薪理念
为岗位价值付薪
➢岗位评价的分数决定岗位 价值 ➢指定分数段中所有岗位被 放入同一职级 ➢所有同一职级的岗位在同 一个薪酬范围 ➢每个职级的薪酬范围要参 考市场价位制定
为个人技能付薪
为个人绩效付薪
➢在同一职级中薪酬须体现 因个人资历、能力不同而产 生差异（如：先前的工作经 验、 在本岗位工作的时间、 本人所受的教育等）
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要 素
主要基于员工个人的绩效，还是集体绩效？ 员工能够承受的风险程度：激励工资的占比？ 是补充基本工资，还是替代基本工资？
绩效考核应采用什么样的方法？
激励工资的时间长度：长期，还是短期？
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一般来说，激励工资计划大致可分为三类：
个人激励计划
部门激励计划
公司激励计划
可以促进薪酬和绩 效的联系； 促进了公司内薪酬 的平等分配；
薪酬不只是对员工贡献的承认或回报。它还是一套把 公司的战略目标和价值观转化成具体行动的方案，以及支 持员工实施这些行动的管理流程。它包括工资计划、激励 或奖金办法，以及多种形式的对个人贡献的承认方案，是 公司战略和文化的一个组成部分。
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狭义的薪酬与广义的薪酬
从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以 现金或实物形式支付的劳动回报。
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岗位评价的应用
建立起规范的岗位等级结构
L
L
L-1
L-1
L-1
L-1
L-1
L-2 L-1
L-2
L-2
L-2
L-2
L-2
L-2
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1 L-2
L-2
L-1 L-3
L-3
L-2
L-2
L-2
L-2 L-2
评价前的岗位等级结构
评价后清晰的岗位等级结构
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职位评估是运用系统的程序和方法对 职位进行测量、比较、排序，从而确定一 个职位在企业的作用影响，客观、准确地 反映职位在企业中的相对价值，为薪酬设 计，解决薪酬的内部公平性提供依据。
职位价值≠人的价值
职位价值≠实际贡献
其次，激励工资是…
绩效 工资 Merit pay
绩效 奖金 Merit bonus
技能块模型计划
适用于统一工作领域内的工作，但技能没有必要按级别去获得，员工可以一 次跨越两个或多个级别取得进步；
工作点增加模型计划
鼓励员工发展技能和学习不同领域内的工作技能；公司必须加以引导，避免 员工成为“万金油”，如公司可以引导技术人员关注客户服务技能。
影响薪酬战略制定的主要因素有…
职能能力； 人力资源能力； 财务状况；
手段。
内部薪酬
其他
工作
非经济性报酬 企业
其他
基本工资 激励工资 能力工资 综合补贴
等
社会保险 商业保险 企业年金
有薪假期 旅游计划
培训 住房
有兴趣的 挑战性 责任感 成就感
社会地位 个人成长 个人价值 的实现等
友谊 关怀
舒适工作 环境
便利交通
薪酬的功能
• 补偿功能——补偿脑力与体力支出 • 激励功能——薪酬的核心功能 • 调整功能——人力资源配置
实现战略目标 提升竞争优势 促进组织健康发展
技术层面
岗位分析、岗位评价、薪酬调查、任职资格管理 中旭顾问组——携手共进、创造价值
科学的薪酬体系设计模型与结构
基本现金收入
补贴 变动现金收入 福利
基本现金收入
Base Salary 固定现金收入
Guarantee Cash 现金收入总额
Total Cash Total Remuneration
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最后，能力工资是…
为什么要采用能 力工资计划？
评估员工的工作产出存在一定的局限性； 技术创新的加快，市场竞争的加剧等因素，促使企业 重视员工的技能掌握与提升；
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资料5：常见的能力工作计划
阶梯模型计划 必须按级别逐级前进，如：
初级装配技术工：重储金属线、模具分割 1000元/月 中级装配技术工：＋磨石刨光、金属线加工 1500元/月 高级装配技术工：＋主要装配、焊接 1800元/月 资深装配技术工：＋检查、设备校准 2000元/月
企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。主要反 映员工所承担的职位的价值或员工所具备的技能和能力的价值。
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要进行职位价值评估，必须首先进行工作分析…
组织与流 程
分析公司 经营模式 与组织架 构
分析公司 主要业务 流程及管 理流程
工作分析
分析职位 的主要应 负职责 分析职位 的任职条 件
——吸引和留住优秀人才 ——改善劳资关系 ——工作分配与评价 ——变革公司的权力结构 ——创造并维持公司的企业文化 • 效益功能——人力资源投资功能/增值功能
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因此需要进行薪酬体系的设计与管理
薪酬的作用
薪酬是对人力资源的投资，它将给企业 带来长期的效益；
薪酬对员工的激励作用； ――满足需求
薪酬——企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工， 具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
薪酬——是企业对于员工给企业所做的贡献，包括实现的绩效而必须付 出的体力、努力、时间、学识、技能、经验、创造力所支付的 相应的回报或答谢。实质上是公平的交换。
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从战略的角度定义薪酬
激励 工资 Incentiv e pay
可变 工资 Variable pay
绩效工资
Pay for Competency
根据员工的绩效评价结果而对基础工资的增加部分，是对员工 优良工作绩效的一种奖励。它称为基础工资的一部分。
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设计激励工资时，我们要考虑以下五个关键要素
目录
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薪酬概论
2
薪酬体系设薪计酬理体念系设计理念
3
岗位评薪价酬体系设计的关键点
4
薪酬体系设计的关键点
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薪酬体系设计应遵循如下的基本框架：
战略层面
企业愿景与使命
企业战略
企业核心价值
人力资源战略
外部环境
薪酬战略
内部环境
制度层面
内部公平性 外部竞争力 员工激励性
薪酬水平 薪酬结构 薪酬管理
行业状况; 竞争者分析；
企业内部能力
国外需求；
行业发展前景； 劳动力市场； 外部市场环境
薪酬战略
区域所在地
物价水平
组织生命周期
成长期； 成熟期； 衰退期；
权力接受； 个人主义－集体主义； 男性主义－女性主义； 不确定性/风险 规避；
民族文化
组织文化
传统的等级制度； 扁平化组织结构； 团队导向；
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薪酬概述
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薪酬体系设薪计酬理体念系设计理念
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岗位评价薪酬体系设计的关键点
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薪酬体系设计的关键点
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薪酬概念
• 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。 • 酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指
用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。
职位描述
确定职位描 述的内容 确定职位描 述的原则与 方法 撰写职位说 明书
合理性分 析
分析职位 设置的合 理性 分析职位 描述的合 理性
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然后，在工作分析的基础上，进行职位价值评估…
对每个职位进行评估 确定每个职位的等级和职级矩阵
评估职位等级
明确最有效的职位评估方法 确定职位评估组织和程序
资料：岗位评价的结果（案例）
等级 公司领导 投资管理部
21 副总-业务
20 副总-管理
19
财务总监 三总师
18 助理总经理
17
经理15副经理-来自产行政人事部 经理职能管理序列
计划财务部
项目管理部
经理
经理 副经理
合约管理部 经理
技术序列 总师室
副三总师
业务序列 项目子公司
总经理-Ⅰ级 总经理-Ⅲ级
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岗位评价的意义
企业薪酬体系的设计中，最重要的原则是公平。如何保持公平性，是薪酬 体系设计中要解决的重要问题。同时，我们也必须承认，没有绝对的公平。
薪
自我公平性 通过绩效考核的手段来解决