NO.3华为的创新机制
NO.1 华为的创新战略
自主、领跑
合作、改进 跟随、模仿
即在行业的 技 术领先 厂商首先研 发 出新技 术和新产品 、 证 明 其 有商业价值的情况下 ， 华为才会投 入 大量资 源进行产品级的开发。
合作、改进
跟随、领跑
跟随、模仿
在华为，创新不是封闭行 为，而是主动接纳全球竞 争对手进步与挑战的 “ 开 放式创新 ” 。华为积极广 泛地与全球电信领域的同 行厂商、知识产权持有人 开展知识产权许可谈判。
No.4 华为公司的未来发展重点
日 本 式 品 质 管理，持续改 进 “ 敌 无 我 有 ， 敌有我优”
降低成本
研发成本比较 优势
享 誉 全 国 的 优质服务
华为——创新保障机制
资金保障篇
任总观点 研发设备保障 研发资金保障
2013年，华为 继续加大研发投入 ，年度研发费用达 到人民币307亿元， 同比增加3.1%。
华为始终如一 的保证公司研发设 备的全球领先性。
全球研发
全 球 二 十 个 研 发 中心 ，把握 行 业动向 与 运 营 商 成 立 20 多个联合创新 中 心， 把领先 技 术 化为 客户优 势 和商业成功 优 秀 员 工 国 外 考 察制 度 ，触 摸 未来
优质服务
在 外 的 华 为 人是公司最好 的名片 完 善 的 服 务 体系
可靠产品
NO.3华为公司申请专利成果
（一）中国专利保护协会
• 华为在中国、美国、欧洲等国家和地区已经申请超过57800件次专利， 其中无线通信领域近15000件次。在无线通信领域国际标准中拥有 2137件次基本专利；其中LTE/EPC领域已经在ETSI上声明865件基本专 利，占该领域声明总数的15%，位列全球第一；UMTS领域已经在ETSI 上声明778件，占该领域声明总数的6%；GSM领域已经在ETSI上声明 145件，占该领域声明总数的2%。
（二）根据世界知识产权组织
世界知识产权组织3月13日发布报告称，2013年全球国际专利申 请量首次超过20万件，其中中国取代德国成为世界第三。在企业专利 方面，日本的松下公司以2881件专利申请量居全球首位，中国的中兴 公司和华为公司分别以2309件和2094件位列第二和第三。
领先原因—投入巨大：
根据华为公司的惯例，为保持在技术领域的领先，华为每年坚持 以不少于销售收入10%的费用和43%的员工投入研究开发，并将研发 投入的10%用于前沿技术、核心技术以及基础技术的研究。
NO.1 华为VS思科
NO.2 华为VS爱立信
NO.1华为VS思科
-创新方向不同
NO.2华为VS爱立信
1.投入资金 2010年，年度研发费用达到人民币16,556 百万元，同比增加24.1%爱立信总裁 卫翰：2010年爱立信投入研发的资金高达300亿瑞典克朗（约315亿人民币）. 2.发明专利 2010年12月31日，已获授权专利17,765件，其中海外授权3,060件。在LTE/EPC 领域，华为基本( 核心)专利数全球领先。LTE市场 华为、中兴、爱立信分别获 得23%、21%、18%的市场份额。 近年来，爱立信在3G演进技术――HSDPA/HSUPA的技术发展上更是屡创业界第 一。思爱立信目前拥有27,000项获批专利。 3.高利润率领域——电信服务业务和多媒体 爱立信占据优势地位，而却是华为需要弥补的短板 4.创新方式 华为：压强方式,集中一点局部领先。 爱立信：收缩战线，全面领先。fg:移动终端，索尼爱立信手机
NO.2公司业务
运营商业务（70%） LTE被华为视为2014年华为运营商业务增长的最强引 擎全球（4G网络建设的热潮已经影响从网络到承载，再 到终端的各个环节，这是华为的核心机会） 企业业务（6%） 敏捷网络、数据中心解决方案和eLTE解决方案 消费者业务（24%） 提升消费者终端的全球品牌形象是2014年消费者业务 领域的重点
高投入才能有 高产出。
华为——创新保障机制
文化保障篇
华为人远大追求
实现顾客的梦想,成为世界级领先企业； 在开放合作的基础上独立自主和创造性地发 展世界领先的核心技术和产品； 以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。
华为的“狼性文化”可概括为：学习，创新， 获益，团结； 学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻 精神，而团结就代表群体奋斗精神。
狼性文化
认同感与归属感
认同感和归属感促使华为人生生不息的从 事着创新活动，创新深入到思想； 华为人深知所处的行业意味着技术上的落 后代表着被淘汰的命运。
华为——创新保障机制
华 为 创 新 保 障 机 制
创新
资本保障
市场保障
组 织 保 障
人 才
保
障
文
化
保
障
华为——创新保障机制
第四章 华为与同业企业创新比较分析
华 为 吸 引 力 成为人才主动 被挖的奥秘
华为——创新保障机制
组织保障篇
1995年 1998年
“游击队式” 研发
郑宝用
中央研究部 矩阵式组织
任正非
直线制组织
集成产品研发 管理IPD （IBM）
导火索：局用交换机 JK-1000市场惨淡
导火索：闭着眼睛开 发导致系列失败
华为——创新保障机制
市场保障篇
成为标准制定者， 研发主导设计，获
得超额利润，赢者
通吃
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NO.2 创新战略的制定
用户创新 企业研发
投入51,000 多名员工( 占公司 总人数的46%) 进行产品与解 决方案的研究开发，并在美 国、德国、瑞典、俄罗斯、 印度及中国等地设立了20 个 研究所。 还与领先运营商成立20 多个 联合创新中心，把领先技术 转化为客户的竞争优势和商 业成功。
NO.２
开发、验证和发布阶段
NO.３
生命周期阶段
NO.１概念与计划阶段
概念
对是否存在市场需求， 是否能够为企业带来 利润做出快速的估， 主要关注于分析市场 机会，形成相应的概 念模型，并对此概念 模型进行反复验证
计划
清晰地定义产品及竞争 优势，理解业务计划， 制定项目计划和资源计 划，确定风险可以被合 理管理，确保生产、工 艺、测试、技术支援的 需求和市场需求一起放 入样品设计中
2013华为完美挫败爱立信
2010年，华为核心网全球份额超25% 排名第一， 超爱立信。 最新公布的华为2013年财报显示，华为实现销售 收入395亿美元，同比增长8.5%，净利润34.7亿美元， 同比增长34.4%。而2013年爱立信营业收入353亿美 元，净利润为19亿美元。从营收数据来看，2013年 华为的销售收入首次超越爱立信，成为全球最大的 设备商。
NO.4华为技术创新历程
（一）创业初期
积极创新，走出代理公司和用户机工厂 1.代理公司：1987交换机代理-香港鸿年公司，1989年，全国200多家国 营单位进入生产和销售。华为在1991年开发出了自己的空分用户交换 机HJD48系列产品1992年，凭借自己开发的HJD48空分用户交换机系列 早期的单位用户机产品，华为销售额首次突破1亿元。自主创新。 2.用户机厂家：许多当年生产用户机的厂家被淘汰出局。 任正非没有把挣的钱分了，也没有简单地谋划将销售额再增加一 两倍，而是做出了一个大胆、有挑战性的决定：开发局用交换机，进 军公用电话电信领域。 90年代初，正值国家宏观调控时期，像华为这样的民营企业根本 无法从银行贷到款。公司不但把这前年挣的钱全部投入到新产品的开 发中，而且向其他企业以高利率拆借资金来投入。
挖人
整 套 “ 拿 下 ” 优秀人才的方 法和手段 华 为 设 有 “人才推荐奖”
育人
正 向 激 励 政 策的人才机制 不 解 雇 失 败 项目组成员 项 目 如 学 校 ， 肯学是关键 “ 寒 窗 学 子 奖学金”
留人
利益均沾，企 业人才共命运 高薪：高于区 域行业最高水平 内部竞争，机 会均等 领导与文化助 华为留住人才
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No.3华为的创新之路给中国通信企业带来的启示
不断强化“基于客户需求”的创新战略 不断强化“站在巨人肩膀上”的开放式创新体系
不断强化的资金、人才积累
不断优化的创新管理
不断实现关键技术领域的突破
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No.4 华为公司的未来发展重点
华为公司的现有价值曲线
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• 内部顾客也是上帝——内部公关文化
第三章 华为——创新保障机制
创新机制是华为成功的秘诀，那么是什么促成了
华为创新机制的成功呢？ 我们小组的答案：华为的创新保障机制
NO.1 人才保障
NO.2 组织保障 NO.4 资金保障 NO.5 文化保障
NO.3 市场保障
人才保障篇
敬人
领 导 敬 重 人 才，礼贤下士 领 导 会 拍 人 才马屁 荣 誉 优 先 授 予员工 不 拘 一 格 降 人才
创 新 源
企业同客户、供应商、竞 争对手及互补企业
大学和政府 合作创新
合作联盟、合资企业、许可、 外包、集体研究组织
NO.3华为的创新机制
集成产品开发（IPD） 华 为 的 创 新 机 制
技术的引用与再创新
完善的客户服务体系
一、集成产品开发（IPD）流程
IPD流程的三个阶段：
NO.１
概念与计划阶段
NO.３生命周期阶段
在产品稳定生产到产品生命终 结期间内对产品进行管理
• 监督产品生产、营销等过程以保证利润 • 提供相应的高质服务以保证较高的顾客满 意度 • 根据内外信息，制定产品过渡/替换策略 • 注意市场需求变化，进行产品终止决策与 管理