（二）衡量成效
衡量成效：用标准去衡量活动的成效，揭示偏差，为 纠正偏差提出要求，指明方向。 如何有效衡量绩效: (1)个人观察 (2)口头和书面报告 (3)抽样检查
（三）进行差异分析

确定偏差的类型：正偏差与负偏差 确定偏差的性质：工作失误；原有计划不周； 环境变化等
（四）纠正偏差
改进工作方法 改进组织和领导方法
全面预算体系

非预算控制：
传统的：视察、报告（统计报告与专题报告）、 比率分析法、、盈亏分析 现代的：管理审核与经营审核、计划评审技术、 投资报酬率控制法
预算控制

预算的含义
预算就是用数字化的计划，是用数字来 表明预期的结果。

预算控制
是通过编制预算并以此为基础，执行和 控制企业经营活动，在活动过程中比较预算 和实际的差距及原因，然后对差异进行处理。
问题。一个小型的晚会可能只要 3 － 4 个服务员， 花费大约 400 美元。然而一个特别大型的晚会的停 车费用可能高达2000美元。

尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车 业务，但它们为查克提供收入的方式却很不相同。私 人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大 约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多 少钱给出一个总价格。如果顾客愿意“买”他的服务， 查克就会在晚会结束后寄出一份帐单。在乡村俱乐部， 查克根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租 金来换取停车场的经营权。他收入的惟一来源是服务 员为顾客服务所获得的小费。因此，在私人晚会服务 时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时 小费则是他惟一的收入来源。

不同之处：
更为复杂和实际；
1、前者实质上是一个简单的信息反馈，而后者活动 2、从反馈中的信息，前者的是一般意义上的词汇， 后者是根据管理过程和管理技术而组织起来、在生 产经营活动中产生的。 3、前者是维持在某一平衡点上，后者在维持正常活 动基础上有所创新以达到新的高度。
二、控制系统的构成

控制的对象：控制什么

查克停车公司经营的业务包含两项：一是为
晚会料理停车事宜；另一是同一个乡村俱乐部办
理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求提 供2－3个服务员，每周7天都是这样。但查克的主 要业务还是来自私人晚会。他每天的主要工作就 是拜访那些富人或名人的家。评价道路和停车设
施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的
病，是治病于病情严重时。”文王说：“你说得好极了。”

心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控 制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点， 等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时 是亡羊补牢，为时已晚。
二、按控制的程度分
1、集中控制：就是在组织中建立一个相对稳定的 控制中心，由控制中心对组织内外部的各种信息进行 统一的加工处理，发现问题并提出解决问题的方案；


控制目标体系：要求控制在怎样的范围内
控制的方法与手段系统：怎样确定实际达到控
制目标体系的程度

控制的主体：谁来履行控制的职责
三、控制的基本前提

要有一个科学的、切实可行的计划：有效的控制是 建立在科学的计划基础之上的；控制工作本身也需 要有计划地进行。 要有专司控制职能的组织机构：一个组织，如果没 有专门的控制机构，就难以防止执行部门和管理部 门由于自己的切身利益而出现制造假象、阳奉阴违、 报喜不报忧等情况。 要有畅通的信息反馈渠道：信息反馈的速度、准确 性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施 的准确性。


调整或修正原有计划或标准
第三节 控制工作的类型

按控制点的不同：事前控制、事中控制、事后控制 按控制的性质：预防性控制、现场控制、纠正性控 制 按控制信息的来源不同：前馈控制、同期控制、反 馈控制


按控制时所采取的方式：集中控制、分层控制、分 散控制
一、按控制信息来源的不同：
前馈控制、同期控制 、反馈控制
第十三章 控制
学习目标



控制的含义 控制的基本过程 控制的类型 控制的技术方法
第一节 控制概述

控制的含义
控制系统的构成
控制的基本前提
一、控制的含义
1、一般控制论中控制的含义
在控制论中，控制的含义是：为了“改善”某个或某些
受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息
3、在员工上岗之前进行工作技能和态度的培训；
故事：扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术， 到底哪一位最好呢？”扁鹊答道：“长兄最好，中兄次之，我 最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说： “我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他 事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人 才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他 职能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治
纠正偏差
（一）确定控制标准

时间标准（如交货期） 生产率标准（如工时定额）
消耗标准（单位产品成本）
质量标准（产品等级、合格率） 行为标准
质量和行为等方面的衡量一般都是定性的。但实际 工作中为了便于掌握这些方面的工作绩效，有时也都 尽可能地采用一些可度量的方法。例如，产品等级、 合格率、顾客满意度等指标就是质量的一种间接衡量

2、分层控制：就是将管理组织分为不同的层级， 各个层级在服从整体目标的基础上，相对独立地开展 控制活动；

3、分散控制：就是组织管理系统分为若干相对独 立的子系统，每一个子系统独立地实施内部直接控制。

案例：查克停车公司的两项业务


你要是在美国好莱坞或贝弗利山举办一个晚会， 肯定会有这样一些名人来参加：尼科尔森、麦当娜、 克鲁斯、切尔、查克。查克是一个停车服务员，没有 他，你不可能成功举办晚会。在南加州，停车业内响 当当的名字就数查克了。 查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额有 几百万美元。公司拥有雇员 100 多人，其中大部分为 兼职人员。每个星期，查克停车公司至少要为几十个 晚会料理停车业务。在最忙的周六晚上，公司可能要 同时为6－7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需 要3－15位服务员。
控制的三个要点：
• • •
有很强的目的性 通过监督和纠偏来实现 控制是一个过程
3、一般控制与管理控制的比较
相似之处：
二者的基本活动过程相同；

•
•
• • • •
都是一个信息反馈系统；
都是一个有组织的系统。
都是为了实现组织目标
都是防止系统活动变化 都包括拟订标准、衡量绩效、纠正偏差三个基本步骤
思考题：

你是否认为查克停车公司的控制问题在两种场合 下是不同的？如确实如此，为什么？

在私人晚会上是事后反馈控制，因为事先无法预
料需多少小时的服务，只能在事后统计。而在乡
村俱乐部则为前馈控制，因为长期租赁，按月交
费是可以预知成本的。
第四节 控制技术与方法

预算控制：业务预算、财务预算、专门预算


第二节 控制原则与过程
一、控制的基本原则
合理标准 准确性
战略地位
强调例外
及时性
灵活性
多重标准
纠正行为
经济性
可理解性
二、影响有效控制的因素

环境的不确定性 组织规模 组织结构 组织文化 组织成员能力

工作特性
三、控制的基本过程

拟定标准 衡量成效



进行差异分析
三种控制的主要区别

三种控制的主要区别
• 馈入信息不同
前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息
• 目的不同
前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制
现场控制是对系统的作业控制
管理情景
小张下岗后开了一间小型餐饮店。他知道，要取 得经营成功，除了要有可口的饭菜外，周到的服务和 与顾客的良好关系也是非常重要的，为此，他采取了 如下控制措施： 1、在店内显眼的位置挂一本顾客意见簿，欢迎顾 客提出意见和批评； 2、让领班严密地监视服务人员的行为，并对棘手 的问题的处理提供协助和建议；
为基础而选出的、作用于该对象上的过程和行为 。 控制系统既是个信息反馈系统，又是个有组织的系统。 输入 控制信息
(计划标准)
受控对象
(组织活动过程)
反馈信息
(产成品)
输出
控制机制 (信息反馈)
2、管理中控制的含义
控制就是监督各项活动，按照计划标准，衡量计划 的完成情况，并纠正计划执行过程中的偏差，以确保计 划目标实现的过程。

预算的性质：
1、预算是一种计划 2、预算是一种预测 3、预算主要是一种控制手段。 预算的方法

1、弹性预算
2、滚动预算 3、零基预算
输 入
过程
输 出
前馈控制 预防控制 事先控制
同期控制 现场控制 事中控制
反馈控制 纠正控制 事后控制
(1)前馈控制 前馈控制是指事先预计可能出现的问题并在实际工作或 实际问题开始之前就采取预防措施以避免预期问题的出现。 比如：检查资源的筹备情况、预测其利用效果。 (2)同期控制 也称事中控制或现场控制，是发生在活动进行过程中的 控制。它可以及时发现问题并避免问题扩大，甚至可将其 扼杀在萌芽中，从而防止重大损失的发生。如：指导和监 督、视察等。 (3)反馈控制 反馈控制，亦称成果或事后控制，是最常用、最传统的 控制类型，指在出现偏差后，采取纠正措施使行为或实施进 程回复到预先确定的或希望的水平。如：财务分析、成本分 析、质量分析、职工成绩评价。