库存 结余 18 6 8 13 6 10
供 应
提示 加工单号 供给量 下达日期 到期日期 下达 确认
安全 库存
+
需 求
毛需求 12 8 3 2 7 6 需用日期 2000/02/03 2000/02/10 2000/02/24 2000/02/24 2000/03/03 2000/03/10 需求追溯 合同 = 123 合同 134 预测 合同 141 合同 156 合同 167
5
12 12 10
5
8 8 (10)
5
5
2 5 (10)
5
7 7
5
6 6 (10)
5
需求时界外 按预测/合同大者 5 5 5 5
13 5 2 13 (20) 7
8
9
10
11
5
5
5
(10) 12 3 10
5
计划期 不低于产品总提前期 6 8 8 13 6 10 5 12 7计划的预见性强 2 5 13
时 段 当期 需求时界内 预测量 按合同量 合同量 毛需求 计划接收量 预计库存量 净需求 计划产出量 计划投入量 可供销售量 8
批 量： 批量增量： 1 2 3
10 10
需求时界： 3 计划时界： 8
4
5
6
7
02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/10
03/17 03/24 03/31 04/07 04/14
• 计划产出量及计划投入量 • 可供销售量
开始
MPS计算流程
订单、预测、时区、系统设置 毛需求计算 已投入的计划 计划接收量计算
现可用库存量、安全库存量
预计可用库存计算净需求量计算
NO
净需求大于0？ YES 计划产出量计算 提前期、成品率 计划投入量计算
完成？
YES 结束
NO
6.1 主生产计划
MPS计算流程： Step 1：计算毛需求量，1、2、3时段、4、5、6、7时段、8 9、10时段 Step 2：计算计划接收量、过去的库存量
粗能力计划
平衡关键工作中心能力／负荷：
• 首先要核实需求是否符合优先级的原则，不要把不急需 的物料提前加工。
• 要保证关键工作中心的设备完好率，使其有可能满负荷 运行。 • 对送往关键工作中心的物料必须事先经过检验，不要加 工不合格的毛坯或工件，浪费关键工作中心资源。同时， 又要保证关键工作中心有一定的缓冲物料，不发生停工待 料现象。 • 要及时采集关键工作中心的数据，掌握它的运行状况。
40094 40105 40123 计划 计划
10 2000/01/28 2000/02/03 10 10 10 20 2000/02/03 2000/02/17 2000/03/03 2000/03/17
—
2000/02/10 2000/02/24 2000/03/10 2000/03/24
…
…
…
5.3 主生产计划的对象
MPS的制定对象 最终产品
部件、组件
原材料 备货生产 组装生产 订货生产
5.3 主生产计划的方法与编制
MPS必须是可执行、可实现的，并符合企业的实际情 况。并确定计划期内各时间段上的需求数量。
MPS的来源：
•
• • • •
客户订单
预测 备品备件 厂际间需求 客户选择件及附加件
10 10 6 2 10 1 10 10 4 10 20 2 20
7
10 8
MPS (MRP) 竖式报表
100000 物 料 号： X 物 料名 称： 1周 提 前 期： 8 现有库存量： 安全库存量： 5 10 批 量： 批量增量： 10
计划日期： 计 划 员： 需求时界： 计划时界：
2000/01/31 CS 3 8
•
计划维修件
（1）相关基本概念
时段（Time Period）。
时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段 只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、 需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、 需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的 优先级别。
时区（Time Zone）、时界（time fence）
Step 4：批准并下达MPS给有关部门和人员。
主 生 产 计 划 是 由 专 职 的 主 生 产 计 划 员 (master scheduler)，或称主管计划员，负责编制的；这个岗位的 人员素质要求： 1．熟悉产品和生产工艺，了解车间作业及物资供应情 况，了解销售合同及客户要求。 2．知道如何建立产品的搭配组合(product mix)，以 减少生产准备、合理利用资源。 3．知道如何安排通用零部件生产，缩短交货期。 4．时刻保持同市场销售、设计、物料、生产、财务等 部门的联系与合作，预见未来可能发生的问题，防患于未 然。 5．把核实和调整系统生成的MPS计划定单，作为日常 工作，保证MRP能正常运行
例5.2 假定某电子厂对物料号为100001的电子游戏机编制主生产计划表。现有库存量80台 ，安全库存量50，生产批量为100，批量增量100，生产提前期是1，需求时界3，计划时 界8，则主生产计划编制如表5-7。
粗能力计划
粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning，简称RCCP） 将最终成品的生产计划转化为相关工作中心的能力需 求。 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生 的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关 键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划 小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校 验。 思想：关键资源、瓶颈资源决定产能 特点：只计算MPS安排的计划任务，即只考虑计划订单， 不考虑正在执行的订单，也不考虑在制品任务量。
时区、时界对计划的影响 时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计 划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产， 装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避 免更改。 时区2，需求依据合同或预测，可以取：合同与预测 之一的较大值。计划已确认及下达，变动代价大， 系统不能自动变动更改，只能由人工干预。 时区3，计划以预测为主，取预测值。计划允许变动， 无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更 改。
生产计划的物料在某时刻处于该物料的计划跨度内 的时间位置。
两个时区的分界点为时界。
某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系
总提前期 或 计划跨度
累计提前期（采购+加工） 总装提前期 时区1 时区2 时区3
某时刻
需求时界
计划时界
时间顺序
时段：1 2 3 4 6 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
2+5=7
10
10
10
注：1 在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量 2 净需求考虑了补充安全库存量
主生产计划报表 计划日期： 2000/01/31 物 料 号： 100000 计划员： CS 物料名称： X 安全库存量: 时段 控制计划稳定性 5 时段 根据需要人为设定
提 前 期： 1 周 现有库存量 ： 8
5.1 生产规划概念及意义
承上启下：将宏观计
供 应
微观计划 沟通内外：集成市场信息与内部信息 编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位 （熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源）
5.2 MPS编制原则
最少项目原则 独立具体原则 关键项目原则 全面代表原则 适当裕量原则 基本稳定原则
• 倍数批量：需求量小于该批量，按该批量计算，大于该批量，按 该批量的整数倍数计算
B：毛需求量
初步的需求数量（三个时区不同确定方法） 指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时
C：计划接收量
间的产出数量 D: 预计可用库存量＝该时段的现有库存量+计划接收量 (执行中的 定单，预期到货，即将入库) 本时段毛需求量+计划产出量 E：净需求量：本时段毛需求－可用库存－计划接收量 ＋安全库存
（2）主生产计划的制订流程
销售计划
MPS方案
RCCP清单
关键能力平衡 YES MPS确认
NO
相关的基本概念 A: 批量规则：主要有
• 最大批量：计划下达数量大于此批量时，系统取此批量为下达量 • 最小批量：计划下达数量小于此批量时，系统取此批量为下达量
• 固定批量：每次订货按固定值下达
• 直接批量：完全根据需求量决定的批量 • 固定周期批量：每次订货间隔周期相同，批量数不一定相同（按 周期合并净需求，作为计划量下达） • 周期批量：根据经济订货批量计算间隔期，决定订货次数。订货 批量随需求变动；
粗能力计划
粗能力平衡
1.多少负荷？ 2.需用能力？ 3.可用能力？ 4.平衡负荷/能力。
主生产计划
计划/确认/下达 需用 负荷
产品能 力清单
当期
现有库存量： 8 安全库存量： 5 批 量：10
6/10 12 10
6/17 8 (10)
8 7 10
6/24
7/01 5 (10)
7/08 7
7/15 6 (10)
计划接收量
预计库存量 8
6
8
13 2 10
6
10 5 10
净需求 8 + 10--8 = -2 6 12 - 2 计划产出量 计划投入量
F：计划产出量 系统根据批量规则计算得到的供应数量
G：计划投入量 根据计划产出量、物料提前期及物品的合格率等 计算得到的投入数量
H：可供销售量
某时段的计划产出量－该时段的订单量
必要时可动用，但系统会建议补充
I：安全库存量（最小库存量 )
MPS 需 求 计 算
物 料 号： 10000 物料名称： X 提 前 期： 1 周 时 段 毛需求