连续性、反复性大
比较大 原材料、在制品及成品均持有库存 备有专用机械的情形较多 依加工系列、产品形状的生产线别 组成的情形较多
生产设备 生产编组
个别订货生产计划程序
订单
存量记录 产能负荷调整
生产计划
日程计划
途程计划 物料管制记录
日程计划
日程计划
• 日程计划是生产管理工作中最重要的环节 之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、 顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计 划要明确的事项或中心内容。 • 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的 体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统 的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供 依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。
销售别：□内销 产品 编号 上月底 库存量 □外销 2002年7月 销售 生产 库存 销售 2002年8月 生产 库存 销售 编制日期： 年 月 日 2002年9月 生产 库存
说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次； 2、计划通过定期Rolling PSI商讨会决定。
Rolling PSI定期商讨会
生产计划的内涵
一方面：为满足客户要求的三要素 “交期、品质、成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而 对生产的三要素“材料、人员、机器设 备”的适切准备、分配及使用的计划。
生产计划的任务
1、保证交货日期（客户原点）； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量 （负荷）； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适 当水平； 5、作业人员与机械投资的依据。
负荷计划步骤
1、依产品别、制程别计算出负荷； 2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计； 3、进行负荷、能力的比较、分析； 4、对负荷、能力进行调整，使之一致。
生产能力不足时的对策 ---生产构造检讨
1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。
个别订货生产与预估生产的比较
类型 个别订货生产型 按客户的订货生产 按客户的要求，变化多 预估（计划）生产型 假想不特定多数的顾客需求计划生 产 考虑多数的顾客，事先确定
项目
订货（接单） 方式 产品的规格
生产的反复性
生产的批量 库 存
因规格等变化多，所以小
通常较小 持有原材料、零件，有时持有在制 品库存但基本无成品库存 使用通用机械的情形较多 依机械别配置，使之具有通用性
销售部门
⑷
生管部门
制造部门
⑴订单下达 ⑶订单通知 ⑸交期变更通知 ⑺制造命令
⑵交期回复 ⑷交货期确认/通知 ⑹交期变更协调/确认 ⑻生产变更通知
销售/生产/出货计划的协调 ----PSI综合计划体系
P:production（生产） S:sales（销售） I:inventory（库存）
滚动PSI计划（Rolling PSI）
案例：月份生产计划表
拟定部门:生产部 项 目 数量 计划 负荷 工时 (H) 产 品 A B 合计 期初 库存 40 40 80 日期:2002年3月25日 4月 生产 130 156 286 销售 100 150 250 2860(H) 库存 70 46 116 生产 130 116 246 期间:2002年4月至2002年6月 5月 销售 120 160 280 2460(H) 库存 80 2 82 生产 130 146 276 6月 销售 150 140 290 2760(H) 库存 60 8 68
资料准备
销售部门 1、销售及业 务状况； 2、出货状况 及客户要求。 生产管理部门 1、生产计划及生产异动 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。 其他部门
有关人员、设 备、材料…… 等产销事项。
会议检讨内容
1、PSI计划的最终确定 2、PSI达成的问题点、课题确定 3、生产构造的确定
生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪里生产—部门、单位； 4、要求什么时候完成—期间、交期；
生产计划的标准
作业计划的标准 制程计划、余力计划的标准 ⑴作业及加工的场所；⑴作业及加工制程别的能力 ⑵作业及加工的种类、基准； 顺序； ⑵作业及加工制程别的负荷 ⑶标准工时等。 基准。 日程计划的标准 ⑴基准日程表‘； ⑵加工及装配批量 材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率
②
③ ④
管理目标 •交期确实 •生产迅速 •品质提高 •品质均一 •降低生产成本 •成本维持 •作业标准设定 •标准时间设定与标准维持
生产管理人员的主要工作职责
计划 生产能力 生产目标 生产地点 采购 质量管理 成本管理 生产进度 组织 集权程度 对外承包 加班 设备调度 布置 生产设备 生产人员配 备 日程安排 领导 激励员工 工作命令 工作指标 人员绩效评 估 控制 存货控制 质量控制 进度控制 成本控制
工序标准的内容
标准途程（SOP）
1、加工顺序的作业及内容； 2、装配作业的顺序及零配件构成； 3、加工作业所需的人员及技能； 4、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力。 使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等
标准材料表（BOM）
其他条件
加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。
标准工时（ST）
生产计划的用途
1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关事业计划的制定依据。
人员需求计划 投资计划 费用计划
生产计划的种类
划分种类 大日程 （长期） 长期生产计划 年度生产计划 对象 产品群 产品群、产品别 产品别 产品别、零件别 产品别、零件别 期间 2~3年 1年 季、半年 月 周 期别 季 月 周、月 日 日
工序标准的编制
须对下列内容进行规范: 1、加工工序的顺序； 2、各工序的作业内容； 3、各工序的标准时间； 4、各工序使用的机器设备、必要的工具； 5、各工序必需的作业人员及技能要求； 6、所需材料规格、尺寸等； 7、缓急顺序； 8、其他必要事项。
简图
工号
CP-16 图号 FA-188
产品
区分
外盖
材质
原料尺寸
需用数量
工程分类
工事分类
角钢
L3×3.5
2
机械
专用
负荷计划检讨
负荷计划
负荷计划又称为工时计划（以工时 作为负荷与能力的测定基准），在生产 计划里只是基本的机能。此计划为追求 工作量（负荷）与能力（人、机）的平 衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实 可行，有一可靠的负荷计划是必不可少 的。
月份生产计划表
本月份工作天数： NO 批号 天 数量 日期： 金额 年 月 日 生产日期 开工 完工 共 页第 预定出 货日期 页 备注 产品 名称 制造 单位
生产日程表
部门： 序 号 品 名 规 格 月 日至 单 位 计划 量 月 日 日期： 年 月 日 日 1 2 3 …… 28 共 页第 期 29 30 页
制程别标准作业时间 （含准备及换模时间）
途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定
工序标准的要点
1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、 “C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备 的限制如何等。 2、加工方法的合理化余地 3、作业分割与制程组合的合理化余地 4、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。
每个产品平 均=10(H)× 生产数
生产 能力 (H)
10(人)×10( H)×作业日
加班(H)
28天
2800(H) 60(H) 审核:
24天
2400(H) 60(H) 编制:
27天
2700(H) 60(H)
批准日期:
订单式生产计划
个别订货生产型生产计划
个别订货生产的特征： 1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计 生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品 种、规格、交期、价格而定； 2、 通常客户对交期的要求严，且每次下的订 单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新 产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形 状多少有所改变； 3、 物料采购的前置时间较长； 4、 订单量多少不一，工作负荷变动大，外包 的情形多。
负荷计划的目的和标准
一、目的 1、负荷、能力的实态把握； 2、确保生产量与交期的对策与警报； 3、维持生产的适当作业率。 二、计划标准 1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准负 荷工时）。 2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的 设定及测定。
负荷计划的要点
1、负荷与能力必须取得平衡； 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。 2、追求作业率的提高； 工作量的分配不致于发生人或机械有等待 的情形，尤其是重要的工序。 3、使日程别（间）的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都会发生变动， 为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的 误差。
实施计划 预计计划 实施计划 预计计划 实施计划 滚动PSI计划的优点： 预计计划
1）计划具有远见性与严肃性，2）按期滚动计划，保持 了生产计划的衔接，使生产具有连续性与稳定性。
3）滚动计划从实施计划到预计计划，不断根据市场条件、 客户需求、库存状况加以调整，提高了计划的准确性。
Rolling PSI计划表
PSI计划体系
--销售与生产的有效链接
销售与生产运作流程图
订单 销售部 •产品/工艺图 •材料表 •生产程序单 •机器负荷表 •人力记录 •人工、机器设 备计划 •材料需求计划 •工作进度计划 •前期准备工作
生管部
人力需求
物料需求
制造命令
人事部门
采购部门
制造部门
产销协调方式
客户