5 1150 6 1725
计划方案二：工人人数不变(假定有40名工人)，仅改变库存水平。
月 份 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) 期初 能力 实际产量 需求 期末库存 缺货 缺货费用 安全 超储 库存 工时
(2)÷5
(10) (11) 库存 正常时间
预测
(1)+(3)-(4)
这种灵活的调度使该公司的生产占用资金降低了40%，同时使高峰期生产能力增 加了一倍。由于产品质量得到保证，该公司获得了价格竞争优势，因而销路很广， 扩大到巴西、智利和乌拉圭等。
三、制定总体计划的技术和方法
1、总体计划的制定程序





确定每个时期的需求 确定每个时期的能力(正常工作时间, 加班时间, 转 包合同) 确定企业的库存策略 确定正常工作时间、加班时间、转包合同、库存 维持费用、缺货等的单位成本(unit cost) 制定计划方案并进行成本计算 在可行的计划中, 选择最令人满意的。否则, 重新 计算成本,再进行比较分析
2、制定总体计划的方法



线性规划 目标规划 线性决策准则 模拟模型 试错法
例：某公司产品的需求量随季节不同而变化，现该公司准 备编制今后六个月的生产计划。对今后六个月的需求预测及 每月工作天数见下表，其它数据如下：产品的材料费用为 100元/台，库存保管费为1.5元/台· 缺货损失为5元/台/月, 月, 如果想把产品转包一些出去, 则转包费用为20元/台, 招聘并培 训一个工人的费用为200元/人, 解聘一个工人的费用为250元/ 人, 该产品的加工时间为5小时/台, 正常工作时间内的工时费 用为4元/小时, 加班时间内的工时费用为6元/小时, 生产开始 时的期初库存量为400台, 另外,由于预测的不确定性高, 另考 虑有25%的安全库存。
生产计划系统


什么是生产计划 生产计划是企业的一项职能计划，它是企业为 计划期预先拟定生产目标任务及实施方案的管理 职能。 生产计划的三类对象 1、单个品目：单个产品，零件或原材料品种 2、产品或零件族：具有相似的特征或制造工艺 的产品或零件品目的组合 3、产品系列/产品类：相同的需求变化特征或 相似的单位工时定额
(5) 期末库存 (1)+(4)-(2) 450 375
3
4 5 6
375
275 225 275
1100
900 1100 1600
275
225 275 400
1000
850 1150 1725 8000
275
225 275 400
计划方案一：仅改变工人人数、按制度工作时间生产，每个月 的投产量等于初步生产计划中安排的出产数量。
月份
1 2 3 4 5 6
需求预测
1800 1500 1100 900 1100 1600
每月工作天数
22 19 21 21 22 20
初步生产计划
月 份 1 2
(1) (2) 期初库存 需求预测 400 450 1800 1500
(3) 安全库存 0.25×(2) 450 375
(4) 计划产量 (2)+(3)-(1) 1850 1425
MPS的处理流程（续）
2、决定MPS的生产量和生产时间 生产量：计划期总生产量和每次批量 确定生产时间 原则：MPS的生产量和生产时间应保证现有库存量非负 ＡＴＰ：营销部门可用来答应顾客在确切时间内供货的产品数量。用途：针对新 订单，营销部门可据此决定是否签定新的供货合同。
3、计算待分配库存（ ATP ）
中期策略
新工装
改变库存水平
外包 新聘或解聘员工
？
改变生产能力的策略
短期策略
超时或减时 兼职员工
降低废品 原材料质量
保持一定弹性 较全日制工福利低
培训成本高 更换率高 质量下降 计划较难
二、满足非均匀需求的战略
(Basic Strategy for Meeting Uneven Demand)
1、追逐策略----均衡劳动力水平 2、稳定的劳动力水平---变化的工作时间 3、平准策略---浮动库存 4、转包策略
第一周：期初库存＋本周ＭＰＳ-直到下一次ＭＰＳ到达为止的全部订货量
以后各周，只有有了ＭＰＳ量时才计算。 该周ＭＰＳ量-下一次ＭＰＳ到达为止的全部订货量
MPS的制定
例: 已知6, 7两个月的用户订货和需求预测的情况, 期初库存为64, 计算现有库存量。
期初库存 64 需求预测 用户订货 1 30 33 2 30 20 June 3 30 10 4 30 4 5 40 2 6 40 July 7 40 8 40
从计划期的时间长短上，可把生产计划分为
长期计划
中期计划
短期计划
从计划期的层次上，可把生产计划分为
战略层
战术层
作业层
Capacity Planning, Aggregate Scheduling, Master Schedule, and Short-Term Scheduling
Capacity Planning 生产能力规划 1. Facility size 2. Equipment procurement Aggregate Scheduling 1. Facility utilization 2. Personnel needs 3. Subcontracting 综合计划
(6)×5
数
库存 (5)-(8) 费用 总费用
1 2
400 7040 8 6080
1408 1216
1800 1500
8 -276
0 276
0 1380
450 375
0 0
0 0
28160 24320
3
4
-276 6720
-32 6720
1344
1344
1100
900
-32
412
32
0
160
0
275
最终产品：企业最终完成的，要出厂的产品。 如：直接用于消费的 消费品、其他企业零部件的产品。
对比例子：主生产计划与综合生产计划
1月 24型 28型 总工时 10000 30000 68000 2月 15000 30000 68000 3月 20000 30000 75000
三、MPS的处理流程
MPS的输入与输出 由上图可以看出, MPS的输入是期初库存、来自市场需求 的预测、及用户的订单。输出主要有现有库存、出产数量与 进度、待分配库存
月 份
(1) 计划 产量
(2) (3) (4) (7) (5) (6) (8) 所需生产 每人每 所需人数 新增 招聘费用 解聘 解聘费用 时间 月工时 (2)÷(3) 工人 (5)×200 (7)×250 工人 (1)5
(9)
正常时间 总费用 (2)×4
1 1850 2 1425 3 1000 4 850
9250 7125 5000 4250 5750 8625
176 152 168 168 176 160
53 47 30 25 33 54
0 0 0 0 8 21
0 0 0 1600 4200 5800
6 17 5 0 0
1500 4250 1250 0 0 7000
37000 28500 20000 17000 23000 34500 160000
Long-term
Intermediate-term
Master Schedule 主生产计划 1. MRP 2. Disaggregation of master plan Short-term Scheduling 1. Work center loading 2. Job sequencing 短期排程
综合计划的核心
平衡生产任务和生产能力 市场需求
生产任务
平衡点
企业自身
生产能力
一、综合计划的思路
生产能力
？平衡
生产任务
修正供给的决策 生产能力选择 吸纳需求波动
修正需求的决策 需求选择 消除需求波动
需求
库存
？
改变生产能力的策略
长期策略
生产规模的改变 大型成套设备的引进
技术改造
？
改变生产能力的策略
生产计划与控制
Aggregate Planning & Scheduling

计划管理是企业的首要职能，是由谁来制定和执行的？ 企业生产计划体系为何是分层的？各层间的关系和功能？根据自 己的企业，如何制定？ 生产计划越精确越好吗？
生产计划系统
综合生产计划
主生产计划 生产作业计划与控制
Intermediate-term
Short-term
生产计划系统的特征
3）生产计划的指标体系
Aggregate Planning
品种指标
产量指标 质量指标
产值指标：商品产值、总产值、
净产值 出产期指标
综合生产计划
Aggregate Planning
又称为中期生产计划或总生产计划，年度计划 在许多制造装配型企业已经扩展为产销联合计划（产销计划）
July 7 40 8 40
现有库存量
MPS 待分配库存量
• 计算MPS计划出产的数量和时间 当现有库存量出现负值时, 即作为需要安排新的产品生产的信号. 如上表所示, 在 第3周出现-29, 意味着必须新投产产品才能满足需求, 于是转入计算MPS的数量与产 出时间。见下表。
周 次 1 2 3 4 5 6 7 8

3、平准策略 利用浮动的库存水平、定单积压和减少销售 来消化缺货与剩余产品，保持稳定的劳动力 水平与产出率。 可能降低对顾客的服务水平、增加库存成本， 会产生库存的陈旧。