百胜餐饮集团的组织管理——以中国事业部为例二〇一一年六月目录一、引言 (2)二、公司简介 (3)2.1、使命 (4)2.2期望 (4)2.3企业价值观 (4)三、经营管理特点 (6)3.1全球经营理念 (6)3.2标准化管理 (6)3.3独具特色的人员管理 (7)一、引言当今时代，经济高速发展，市场竞争激烈，高效的管理是企业经营成败的关键。

而人力资源管理又是企业管理中的关键部分，它直接影响着企业组织的发展。

现代管理大师彼得．德鲁克曾经说过“企业只有一项真正的资源，就是人。

”也就是说人力资源是企业发展的命脉。

人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动，它是指通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。

人力资源管理的任务主要指吸引、激励、保留、开发人才为企业所用。

具体说是指把组织所需的人力资源吸引到企业组织中来，将他们保留在企业组织之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，从而获得人力资源的高效率的利用。

人力资源管理是企业核心竞争力的重要要素人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争力所在。

美国管理学教授劳伦斯．Ｓ．克需曼曾经说过：“人是一切企业竞争、发展的控制因素。

”随着企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。

目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中，成为企业谋求发展壮大的核心因素，也是企业在市场竞争中立于不败的至关重要的因素。

在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。

激励的正确与否，直接关系到人力资源运用的好坏。

激励是挖掘潜力的重要途径，激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。

正如我们所知道的一样，企业是在每一位成员的共同努力下发展起来的。

对企业的管理，其实就是对组织成员的管理，所以企业的人力资源管理和对员工的激励措施是企业发展的关键。

一个好的企业、成功的企业，一定会在组织文化、人力资源管理方面有他独特的一面。

本文重点分析的就是百胜餐饮集团中国事业部的人力资源管理和激励措施。

二、公司简介百胜餐饮集团中国事业部(Yum! Brands Inc.，China Division)隶属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的百胜全球餐饮集团(Yum! Brands Inc.)，是中国最大的餐饮集团。

百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部，于1993年在上海成立。

它为中国大陆直营、合资和特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送和东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务、人事、法律及公共事务等方面的服务。

截至2011年4月，中国百胜已成功地在中国大陆开出了超过3,200家肯德基餐厅，500多家必胜客餐厅，100多家必胜宅急送和20家东方既白餐厅，员工人数30万。

2010年中国百胜的营业额为336亿元人民币，是百胜全球餐饮集团发展最快、中增长最迅速的市场。

自从1987年进入中国市场以来，百胜集团在自身发展同时，不忘其企业社会责任，一直秉承“回报社会”的宗旨，积极支持慈善事业，让关爱社会成为企业的核心价值观之一。

20多年来，百胜直接和间接用于公益方面的捐款已超过 1.7亿元人民币。

百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有近38000家连锁餐厅。

百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客和塔可钟三个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品连锁餐饮领域居全球领导地位。

2.1、使命使命：要将中国百胜餐饮建成为全中国乃至全世界最成功的餐饮企业2.2期望顾客的最爱我们期望给予每一位顾客绝佳风味的食品、愉悦的用餐经验、期待再来的价值。

使顾客每次的光顾都有“YUM”的感觉。

百胜餐饮集团关爱成员的大家庭我们期望给予员工充满关爱的家庭归属感，让所有员工都能成长发展；并对大家庭及其他成员的发展做出贡献。

我们也期望将此大家庭扩展到事业上的各种伙伴，包括加盟伙伴、供应伙伴等。

我们也关爱社会。

领先的市场地位：我们期望永远在市场中领先，拥有最好的人才及足够的财力做该做的事。

最佳的利润：我们期望保持最佳的获利状态，让投资者愿意支持我们的成长，我们也期望拥有世界一流的利润管理能力。

2.3企业价值观互相信任我们相信每个人的动机都是善意的，也都有为团队做出贡献的潜能。

我们积极地追求各种不同的思路来开拓思维并做出最佳决定。

我们辅导及支持每位员工的成长，让所有人都能发挥自己的潜力。

为服务餐厅及顾客而疯狂...从当下做起！我们热爱经营卓越的餐厅，而且顾客决定一起！！我们以迫切的行动来确保每一家餐厅的每一位顾客都能亲眼看到并亲身感受我们的承诺。

我们确保有最优秀的餐厅经理来打造最卓越的团队。

我们打造品牌的首要任务是狂热而严格执行我们的核心流程来体现品牌的标准。

这是我们实现“为客疯狂”的基础。

追求跃进我们始终扪心自问：“在我负责的领域，我们现在能做什么来达到跃进的结果？”我们的强烈意图推动我们的跃进思考。

我们先定下远大的目标，再往回推如何着手，以充满正面积极、个人责任感的态度来实现跃进。

累积诀窍我们虚心好学，努力探求公司内外新的知识和最佳经验来不断提升自我。

前进的每一步中，我们追求事实的真相而非虚假的和谐。

针对关键的事情，我们把累积的诀窍转化为流程和工具以持续贯彻卓越。

我们相信，团队对一件事有充分认识而又能运用创意思考时，跃进就会发生。

攻坚团队我们的团队是打硬仗的，而非行礼如仪的。

我们敢于讨论一切忌讳讨论的话题，该辩论时辩论，该决定时决定。

我们的感情让我们敢于向对方提出最大胆的要求。

团队间不断地运用明确的口头协议，及时而有效地完成重要任务。

认同鼓励我们凭借举世闻名的认同鼓励文化，吸引并保留最好的人才同时启发卓越的表现，我们为其他同事的成就而庆祝并乐此不疲！辅导支持：我们互相辅导，互相支持。

我们首先肯定对方，再谈如何能做的更好。

有责任心：我们说到做到，担负责任…正如我们是主人。

贯彻卓越：我们通过不断的改善和创新来交出一年比一年漂亮的成绩单，并不停地追踪考核。

正面积极待问题，积极行动，我们痛恨官僚并避免其带来的所有无聊现象。

力争而合：通过有建设性的辩论、不管相聚或分驻各地，我们都能实践团队合作。

三、经营管理特点3.1全球经营理念对顾客的承诺——CHAMES百胜致力于建立全球最佳的餐饮公司，因此所有的员工都应敬业、承诺创造出最佳的服务业绩。

我们对顾客的承诺是：透过我们的“CHAMES”（冠军计划）原则，让我们每一位顾客的脸上都洋溢着“YUM”的感觉。

“CHAMES”实行的具体标准如下：CLEANLINESS 美观整洁的环境HOSPITALITY 真诚友善的接待ACCURACY 准确无误的供餐MAINTENANCE 优良维护的设备ERODUCT QUALITY 高质稳定的产品SPEED 快速迅捷的服务3.2 标准化管理百胜餐饮集团作为全球餐饮业巨头，在管理方面有着独特的见解和行为规范。

百胜餐饮雇用的每一个员工首先都要进行“迎新堂”的新员工培训。

首先让新员工觉得加入百胜餐饮是能够使自己充分得到锻炼和发展的工作机会。

其次，要培训新员工，百胜餐饮的各项规章制度，以及晋升条件，充分的鼓舞员工的工作热情。

公司免费提供制服。

在百胜餐饮集团的日常工作中，每一个环节都有严格的规章制度和操作标准。

比如，如何接待刚刚走进来的顾客；如何为顾客介绍产品；如何为顾客服务，已达到让顾客101%的满意度，在肯德基餐厅，要求前台服务员在点餐时，从点餐开始到顾客离开不能超过1分钟。

在产品制作的操作标准中，每样产品的配方都是非常精准的，都专门的量杯等器皿，制作汉堡的酱枪每次打出的酱都是20克。

员工的辅导都由资深一级的员工进行手把手的传授，传授分为理论和实际操作。

这样有了标准化理论为指导，再由师傅进行示范，自己动手亲自体会，每一步都是标准的。

公司每隔一段时间都会进行一次CRE，以监督各个店面的各项营运指标。

除了百胜餐饮集团自行开设的餐厅，其他的加盟店也都是标准化的。

百胜餐饮集团渴求的加盟者必须有丰富的管理经验，有良好的营运概念，有重视服务顾客的理念，他本人也一定是有过成功的管理业绩。

加盟的也必须是成熟的餐厅。

就是一家已经正在营运的餐厅，不是从零开始，不是你自行选地址，不是你提供门面房，不是你自己装修.....同时，有稳定的现金流。

但是中国本土餐饮连锁企业大多不注意对加盟店面的管理。

不能及时给予监3.3独具特色的人员管理3.3.1阶梯型职业发展通道：百胜在人才管理上最显著的特点是让员工与企业共同成长，共享成长。

百胜一直奉行"以人为本"的人力资源管理法则，认为员工是企业最宝贵的财富。

在百胜，餐厅营运系统的管理人员都不外招，而是100%由内部升迁，无论是管理一个餐厅的餐厅经理，还是管理多家餐厅的区域经理，均是从服务员或见习助理等基层岗位一层层晋升上来的。

百胜为此建立了一个非常畅通、树型的晋升机制。

员工从加入百胜集团开始，他们就会知道非常详细的个人在百胜的发展流程和机会。

只要努力，肯学习，见成效，就有很大的个人发展空间。

仅2007年，在中国百胜旗下各品牌餐厅工作的员工，有近6000余人次获得内部晋升，走上了经理人的岗位。

3.3.2．管理人员的本土化：在中国市场的经营中，中国百胜通过培养、提拔和使用中国本地人才，充分发挥其熟悉政策、环境和市场的特点，有力推动了中国业务的发展。

百胜的餐厅营运管理人员已达到近二万人，经营骨干基本实现本土化。

在百胜中国的区域市场中本土市场总经理已占76%。

他（她）们完全是从餐厅的最基层员工晋升上来的。

现在管理上百家餐厅，统领上万人的团队。

本土化的人才战略使中国百胜建立了雄厚的管理人员储备体系，为每年在中国增加400多家新店提供充足的人力资源。

\3.3.3、多层次、全方位的培训体系：百胜集团非常注重建立培训系统，实现内部人力资源的开发与储备。

百胜集团建立的标准化和系统化的培训体系已成为百胜构筑自我人力资源库的一个关键点。

从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。

近10年来，百胜累计培训员工已超过十万人次，基本培训资金投入数亿元。

3.3.4激励措施（肯德基）：1）YUM点：“Yum”在英语表达中，就是品尝到美味后发出的感叹词，这个词也一只包含在百胜集团的英文名称里。

让顾客感受美味一直是企业的目标。

肯德基员工在表现好时，就会得到相应的“Yum点”。

累积到一定的程度，就可以在餐厅小超市里兑换相应的精品小礼物，有钱包、眼镜盒等。

2）家族制度：在餐厅员工中，会按照相应的人数划分家族，每个家族的人数基本差不多，员工可以以家族为单位展开竞争。

每隔一段时间，会有一次家族活动，也就是大家集体出游或者是吃饭、唱歌等。