➢过程能力分析
过程能力是过程在管理状态时所表现出来的产品或服务的品 质变动程度。
1.研究过程的能力 • 过程可以充分满足目标吗？ • 过程是处于可接受的水平波动吗？ 2.使用可能的工具 • 过程能力分析 3.主要考虑事项 • 要求过程是在可控制状态 4.最终结果 • 明确反映当前流程的短期及长期过程能力的报告书
⊙项目选择流程制定 ⊙财务审核流程制定 ⊙考核激励流程
⊙项目评审流程制定
⊙六西格玛人力
⊙组织架构制定
资源管理流程
⊙指标监测流程制定
⊙沟通流程的制定
⊙重潍柴运营体系 的建立
⊙基层信息的收集
九、项目计划
• 制定项目进行计划
1. 计划要具体和可行—越详细越有效 2. 用对应的表格管理计划 3. 全体成员形成共识
不合格
返工/返修
潜在的品质费用 (测定困难: 25~30%)
长循环周期 运输费用
减少顾客生产量 指示设计变更 生产效率, 人事变动……
销售机会损失 顾客不满 加班 交货延迟 库存过大 长期设置时间 核心顾客损失
新产品投入延迟
7.项目选择的5种领域
1. 在公司方针、经营战略中 → Business Case等,在事业部战略目标中查找 2. 在顾客要求、顾客声音中 → VOC, 市场调查, 营业报告书等. 3. 在潜在损失(Hidden Cost)中 → 查找隐藏的Loss. 4. 在劣质成本(COPQ)多的地方中 → 顽固不良等损失发生的地方. 5. 在流程或业务的瓶颈中 → 在接单 ~ 出货的流程或业务中查找.
二、方法：
1.图表： 2.统计推断：
假设检验的基本思想
假设检验是利用小概率事件在一次抽样中几乎不会发生的原理，对 原假设H0作出否定或不否定的判断。当小概率事件在一次抽样中 居然发生了，则有充分理由拒绝原假设，而接受备择假设；反之， 则没有充分理由拒绝原假设，只好不否定（接受）原假设。假设 检验的实质是想否定原假设而接受备择假设，因为否定原假设的 理由是充分的，而不否定（接受）原假设的理由是不充分的，一 般还要作进一步的验证。 因此，假设检验就是构造一个小概率，然后再根据样本资料计算 样本事件发生的概率p，若p< ，则意味着一个比给定的小概率还 小的小概率在一次抽样中居然发生了，这是不合理的，故有充分 理由拒绝H0，反之，若P≧，则无充分理由拒绝H0。但用手工计 算p，有时会很烦杂，故一般将概率检验改为距离检验，即构造一 个统计检验量。电脑则大都输p值。
• 各项目中要明确对变量的测量方法。
七、财务收益
• 预期效果=预期成果-投入费用 • 项目效果给公司目标及顾客带来的影响
1. 所进行的项目对公司经营目标贡献的百分比 2. 对其他相关部门经营指标的贡献程度 3. Quality/Cost/Delivery/Service
八、团队组建
项目团队构成-事例1
输入
类型
流程
输出
人
U
开始
缺陷1
机
C
缺陷2
步骤1
缺陷3
料
C
……
步骤2
法
C
环
C
每“个法…流”…程、步“骤环都”从、““人测””、几“个机方”面、分“析料可”能、导 致缺陷的原因，并将其作为变量流程图的输入。
判断每个输入的类型：C为可控；U为不可控
测
C
C&阵
对顾客的重要 度等级
序号
流程步骤
1 2 3 4 5 6 ……
六西格玛培训教材
DMAIC 案例培训教程
DMAIC 模型
定义 DEFINE
控制 CONTROL
顾客满意
6σ质量水准
测量 MEASURE
改进 IMPROVE
分析 ANALYZE
项目选择介绍
1. 项目选择阶段为什么重要 2. 应选择怎样的项目 3. 应避免选怎样的项目 4. 项目选择方向 5. 潍柴六西格玛项目选项流程 6. 现在在哪里查找项目 7. 项目选择的5种领域 8. 总结
四、Y的定义
五、缺陷定义
缺陷类型
定义
标准
检测手段
六、目标确定
关键指标Y 单 位 基线水平 目标水平 先进水平
WP10柴油机 装试一次返工率
%
6%
3.5%
2%
• 为了项目的成功进行必须正确地定义现水准，目标水 准和先进水准（极限水准或理想水准）。
• 定义目标时要兼顾其他相近项目的情况，这样做才能 有各项目间的界限，防止一个项目影响其他项目。
FMEA
过
程 步
过程输入
骤
序 研究的工序/输
号
入是什么
潜在失效 模式
关键输入 如何出错
失效影响
S E V
失效原 因
O C C
当前控制方法
D E RPN T
对
顾
客
对关键输出变量 影
（顾客要求或内 响
部顾客）的影响 的
是什么
严
重
程
度
什么导 致关键 输入出
错
探
探
测
测
不 良 或 失 败 模 式 难
现有的预防原因 或失效模式的控 制方法和程序 （检查和检验） 是什么？应该包
✓分析（analyze）
运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因
主要工作任务：
数据收集 数据确认 图表分析 统计分析 流程分析 找出少数重要因子（vital few x’s） 风险评价及经济性评价
✓分析（analyze）
一、目的：对Y有影响的因子，并通过假设检验哪些X对Y
有显著影响
计划阶段的投资容易缩短全体L/T
传统的
定义 新的
设计
再设计 节约
2.选择怎样的项目
a）支持顾客满意程度的改善。精益6σ项目首先选择与内外 部顾客满意度密切相关、与竞争对手差距较大且符合公司 质量计划的项目。
b）支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。 c）所解决的问题必须是清晰的、可测量的，项目衡量指标
• 项目计划内容
1. 计划日期 2. 进行事项 3. 支持计划 4. 危机评价 5. 项目范围 6. 阶段评价
项目推进计划-事例2
项目阶段 项目注册 定义 DEFINE
测量 MEASURE
分析 ANALYSIS
改善 IMPROVE
控制 CONTROL
主要内容
项目注册
项目范围 项目目标
测量系统的评价 过程能力分析 流程图、 C&E矩阵 FMEA分析
4.项目选择方向
不适合的项目
①与当前业务无关的项目 ②只是某一技术改进的项目 ③改进成果不明确的项目 ④不能用数据量化的项目 ⑤追求部分最佳化的项目 ⑥范围过大的项目
适合的项目
①给公司带来最核心战略财务成果的项目 ②解决顽固问题的项目 ③与改进流程不相符的项目 ④涉及多种因素而引起分析困难的项目 ⑤有紧张感，挑战感及成就感的项目 ⑥从顾客CTQ出发的项目
数据收集计划的拟定 假设检验开展多变量分 析 主要变量确定
实施解决方案的拟定 DOE实验分析
控制计划的拟定 改善后流程能力分析 效果金额核算 标准化
天数 5 29 26
40 36 26
4月
5月
时间进度
6月
7月
负责人
会议安排
8月
9月
4.17
4.30 5.10 5.10 5.28 6.5
张三 李四
开展两次会议， 落实和讨论项 目范围和项目 目标
开展4次会议 测量系统分析 过程能力分析 流程图、 C&E 矩阵图、 FMEA分析
6.10 7.5 7.15
张三
李四 8.5
8.20 8.30
9.5 王五 9.15
开展三次会议 数据收集计划 假设检验 主要变量确定
计划开展3次会 议 拟定解决方案 DOE实验分析 进行效果确认
计划开两次会 议，确定控制 计划的内容和 效果金额核算 办法
SIPOC
1.目标 • 理解流程和系统的概念 • 理解SIPOC的要素，并能应用到您自己的流程中 • 理解宏观流程的价值 • 了解如何利用流程各步骤的结果来确定改进会在哪里产生
最大的影响。 2.为何要绘制SIPOC图 宏观了解流程 避免“范围缓慢消失” 突出显示需要改进的领域 确保重点在于顾客
变量流程图
5.潍柴六西格玛项目选项流程
自下而上选项流程
选项准备
收集资料
编制选项通 知
领导审核
申报单位组 织选项
项目选择结 束
填写立项书
公司裁定
单位裁定
自由申报
自上而下选项流程
选项准备
组成项目选 择委员会
公司战略分 解
形成项目备 选库
项目选择结 束
填写项目立 项表
指定责任人 员
指定责任单 位
6.我们现在从哪里开始查找项目
可利用的资源
顾客及CTQ Ｙ及缺陷定义 目的及目标阐述
➢ 最后形成“项目注册表”
一、商业案情
• 为什么这个项目值得实施？与企业战略有何联系？ • 为什么必须要现在实施 • 假如不实施该项目，会有什么后果？ • 哪些活动具有更高或相等的优先级？ • 如何使项目的实施符合业务的动机和目标？
二、问题陈述
● 以内部顾客为导向
● 以外部顾客为导向
● 消除可视化费用 ● 消除缺陷(减少投入) ● 以制造工程为中心 ● 硬件的管理 (构筑气氛)
● 发掘,消除潜在的费用 ● 发现机会(增大产出) ● 主导非制造(新产品,战略,商标) ● 软件的管理(生活化,体制化)
传统性品质费用 (容易把握: 4~6%)
检查 保证 废弃
1.项目选择阶段为什么重要