银行绩效管理工作经验介绍
—立足长效发展，加强绩效管理长效机制建设（一）贯彻科学发展观，建立长效考核机制
为贯彻落实科学发展观，全面推进长效发展机制建设，分行以“效益、质量、发展、安全、和谐”有机统一作为核心理念，坚持把总行考核办法与分行考核方案有机结合，引导全行按照总行绩效导向开展工作，把正向激励与逆向约束有机结合，引导全行进一步丰富激励约束手段，做到既有票子和位子，也有鞭子和刀子。

把对机构的考核和对人员的考核有机结合起来，引导全行关心绩效，努力工作。

把对管理者的考核与对员工的考核有机结合，引导各层级员工关心团队绩效，提高协作精神。

把对经济资本、质量、效益、内控的考核和业务发展的考核有机结合起来，引导全行节约经济资本，狠抓质量、狠抓效益、狠抓内控、狠抓发展。

把对分支机构的考核和对业务线的考核有机结合，引导全行为总行在区域管理中心框架下加强业务线管理积累考核经验。

（二）立足科学发展，实现长效滚动考核
1、条块结合，建立全方位考核体系。

（1）综合考核方面，制定了机构季度、年度考核方案，将短、中、长期目标有机结合，持续、全面评价机构的业绩情况。

其中，季度考核注重业务发展的过程管理，指标设置侧重于业务发展情况；年度考核注重阶段性经营效益和风险的衡量，指标设置侧重于财务效益与资产质量情况。

（2）条线考核方面，制定了中间业务、公司业务、零售贷款、授信不良清收、风险管理等专项考核办法，以及提升竞争力专项考核办法，均取得了良好
的效果。

如，实施授信不良清收专项考核办法，分行专门拿出专项资金作为授信执行业务的专项奖励，极大的鼓舞了员工的积极性，全年实现现金清收XX亿元，其他方式化解不良XX亿元，实现了不良率和不良余额双降的目标，对全行财务效益的改善做出了突出的贡献。

又如，实施提升XX市竞争力专项考核办法，分行拿出XX万元奖金专项用于奖励各项业务竞争力提升较快的直属行，鼓励各行协同合作，对外全力拓展业务。

全年末分行人民币企业存款余额在XX地区的市场份额（全金融机构口径，下同）比上年末上升XX个百分点，人民币各项贷款市场份额提升了XX个百分点，外币企业存款市场份额提升了XX个百分点，外币贷款市场份额提升了XX个百分点。

（3）通过综合考核和专项考核相结合，分行形成了条块结合、纵横交错的全方位考核体系，使机构考核与条线考核并重，阶段性经营目标与中长期发展目标并重，并在推动全行业务持续健康发展的同时，有针对性地突出战略重点，进一步优化产品结构、客户结构、收入结构、资产负债结构。

2、功过分明，设立重大事项记录簿。

今年分行开始实施重大事项记录簿，主要用于记录现行绩效考核办法和专项考核办法无法覆盖或者覆盖不充分的重大事项，作为对分行一系列绩效考核办法及专项考核办法的有益补充。

功劳簿方面，设立了“特殊经营奖” 、“化解梅雁集团重大不良专项奖” 、“救灾安稳专项奖”、“不良资产清收专项奖”、“个人金融业务专项奖” 等奖项，对获奖者给予了专门的奖励和表彰；问题簿方面，除年度绩效考核下调等级外，还对部分情节严重的予以免职或低聘处理。

年度分行有XX名二级行行领导因案件、
违规、新发生重大不良等问题有问题簿记录，在年度绩效考核中被评为C等级，其中：二级行一把手XX人次，副行长XX人次，纪委书记XX人次，并有XX人被免职低聘。

今年上半年，分行本部风险管理部一名副总经理、公司业务部一名高级经理因不作为、乱作为被记问题簿，目前已经被免职及低聘。

（三）因势而变，实现有效激励
1、对二级行的考核：科学分组、动态管理，形成赛马机制。

对二级行的考核分组打破地域界限，结合资产规模和经营状况，引入赛马机制，实行“分类指导、动态管理”。

（1）分类指导为：综合考虑各行上年度绩效考核排名和实有资产规模大小等因素，将辖属XX家二级行分为五组考核。

同时，根据各行业务发展的侧重点不同以及分行对各行业务发展导向的不同，灵活设置考核指标分值：一、二、三组行的业务发展指标分值分配适当向资产业务倾斜，四、五组行的业务发展指标分值分配适当向对私业务倾斜。

（2）动态管理为：综合考核各行上年度考核排名和规模等情况，对分组进行动态调整。

各行的分组可升可降、亦可不升不降、只降不升、只升不降，并设立了具体的升降组标准（即上年度考核排名、完成分行下达各项主要经营指标情况以及综合经营情况与上组末位或下组排名首位的行对比情况三大标准），允许各组考核排名第一或前两名的行进入上一组别，排名末位或末两位的行进入下一组别。

升降组的标准既包含与本行职责和任务相比，也包含与同组行、兄弟行相比，体现了目标管理与赛马机制的有机结合。

（3）在资源分配上向上一考核组别倾斜，各组别行领导薪酬与所处组别挂钩，适当拉开差距。

动态调整考核分组的策略将资
源分配与业绩表现挂钩，以有效促使各行进一步改善经营管理，提升绩效水平。

（4）今年，分行根据上述考核分组动态管理的有关规定，结合辖内二级行XX年度的绩效考核结果和有关测算，对辖内二级行考核分组重新进行了调整，其中，有四家分行升组，两家分行降组，使各行居安思危，时刻保持清醒头脑和进取精神。

2、对分行部门的考核：量化职责、科学计分，合理评价绩效。

（1）在部门关键绩效指标的设置过程中，尽量将指标进行量化处理，使得部门关键职责和年度工作重点的实施完成情况得以较为准确地描述和衡量，便于量化计分和相互比较。

（2）对各部门工作量和工作难度进行评估，根据评估的排序结果赋予部门不同的工作难度系数，作为调整和修正部门关键绩效指标得分的工具，使考核总得分更具有可比性。

（四）多维问责，构建严密内控体系
实行内控合规多维问责、多维扣分原则，既对机构问责，又对条线主管部门问责；既对单位问责，又对个人问责。

如果某个二级行出现内控与合规类案件事故，除对该行扣分外，原则上还要视具体情况，根据扣分的项目和内容，扣除分行相关主管职能部门及相关业务部门的分数，实行责任共担；相关行、部的负责人，也将视其实际情况和具体所负责任，在个人年度考核中予以体现。

XX年通过多维问责的内控考核方式，对部分二级行一把手、副行长、分行本部总经理室成员的年度风险保障金进行扣减，最高扣减水平XX％，平均扣减水平为XX％。

XX年绩效考核中，辖内行行领导因对案件违规事故负有责任而被下调考核等级的有XX人。

（五）以人为本，推行绩效过程管理
1、全面推进员工绩效过程管理。

（1）通过下发文件和大规模的宣讲培训，使辖内各行、各部门、各级管理者和全体员工高度重视、深刻理解绩效管理工作对全行改善经营管理、提升绩效水平的重要性，并结合实际积极实践，XX年分行员工绩效目标承诺表签订、绩效沟通和反馈的覆盖面接近XX％。

（2）发挥管理者对员工的绩效带动作用，要求上级管理者每个季度与员工进行面对面的绩效辅导与沟通，帮助员工查找自身不足，共同寻求提升绩效的有效途径。

（3）对员工的考核和评级实施强制分等和末位淘汰，设定XX％的C级和D 级的硬性比例，督促员工不断提升自身综合能力和绩效水平。

XX年度，全辖高级经理以上人员考核结果为C的XX人，XX年XX人；XX 年度本部主管及以下员工考核结果为C的XX人，XX年为XX人。

（4）对年度考核评为C的员工，并不简单采取负向激励，而是由行领导专门召开座谈会，并要求所在部室负责人负责对其进行培训和辅导，帮助其提升个人绩效，XX年度考核结果为C的XX名员工XX年绩效水平均得到显著提升，年度考核结果均为B或以上等级。

2、科学运用绩效考核结果。

（1）机构考核结果运用方面，一是作为授权管理、资源配置、人事费用核定、经营奖励的重要依据，其中，季度考核结果与季度绩效奖金挂钩，年度考核结果与年度绩效奖金挂钩，滚动考核结果与滚动奖金挂钩。

绩效分配实行在五类考核分组的基础上，在同组中按排名合理拉开差距，确定各行人均绩效及分配总额的原则。

XX年度，全辖XX家二级行人均绩效分配系数最高与最低之比为XX：1，充分体现了绩效表现差异对员工薪酬的影响。

二
是作为确定领导班子个人年度考核结果及其他高管人员考核等级分布及先进评选的重要依据。

（2）员工绩效考核结果运用方面，一是与个人职位聘任有机结合，以业绩表现为核心标准选拔和聘任人才，体现用人唯贤、用人唯优的理念，引导员工树立健康积极的职业生涯观。

如：在高管人员的选拔和储备过程中，设置了较高的硬性要求；将绩效考核结果直接与高管人员日常职位管理挂钩，对于年考核结果为C 的，实施诫勉谈话；连续两年考核结果为C的，解聘现职，视情况予以低聘或不聘；当年考核结果为D的，解聘现职，视情况予以低聘或不聘，视后续表现决定是否重新任用。

XX年下半年以来，分行在全辖解聘了XX名低绩效高管人员，其中XX名免去现职暂不聘任，6名免去现职予以低聘。

又如，主管及以下员工评为A+、A的，在同等条件下优先考虑职务提拔、职级晋升、外派推荐或先进评选；对连续两年年度考核评为C或当年年度考核评为D的员工，有职务的解聘现任职务。

二是与个人薪酬有机结合，体现多劳多得的原则，激励员工提升自身综合素质和绩效表现。

对评为A+、A等的员工，年终绩效奖金给予高于本机构同层次的平均水平。

对年度考核评为C、D的员工，下调当年目标奖金。

XX年度，A+等级员工的绩效系数设定为XX，C 等级员工的绩效系数设定为XX％，差额近XX％。