作业长年度工作总结篇一：XX年原料厂年工作总结年11月21XX日在XX年工作中，原料厂领导按照公司的统一部署和下达的各项生产指标任务，深入开展各项工作，结合XX年的生产情况与经验，提出向管理创新、攻关挖潜要效益的经营方针，妥善处理各方面的矛盾，在现有条件下降低设备事故率，达到增产降耗为目标，各项工作均取得阶段性突破，各项经济技术指标得到大幅提高，以下是对XX年的各项设备工作进行分析和总结.第一部分： XX年工作总结XX年设备管理运转状况1、原料厂XX年设备运行状况如下：原料厂XX年设备运行状况2、同时原料厂加强设备管理，使生产及时准确的将原燃料送往炼铁、烧结车间，全月未出现断料和混料事故，主要原料入库及消耗如下：XX年全年原燃料进厂入库和消耗情况如下：3、加强点巡检，使各个的事故被消灭在萌芽状态，全年给炼铁供料未出现断料和混料事故，XX年给炼铁送料情况如下。
成本管理及修旧利废年原料厂共计消耗元，为了更好的给公司节约成本，原料厂充分利用自身机修优点能制作的尽量自己制作，全年共计消耗钢板30吨（不含公司降级品），各种钢管吨，各类钢轨吨，各类圆钢吨，角钢吨，槽钢吨（不含公司降级品）。
对技改中能使用废旧物品代替的就尽量用废旧物品代替，多次去废钢堆里捡适合原料厂技改使用的电机、钢板和其他传动物品。
原料厂全年外出机加工数量仅为2件。
2.原料厂XX年中其他消耗较大的有各类皮带元，电动滚筒元，各类电缆元。
3.为节约成品备件购买的费用，原料厂多次将备件测绘以进行加工节约成本，并对损坏的设备采取维修的原则，就是不能修复，也要把有用的备件拆除后再抛弃，对大批量损坏需要更换的备件，尽量采用铸件以降低成本。
4.为节约成本原料厂进行多次技改，每班可节省4台自卸车。
设备管理体制建设：在全厂强制推行TPM(全员生产维修)体制，全面实施6S,所有设备采取混合包机制度，一旦一台设备出现问题，考核负责该设备的岗位工、维修工、点检员。
对点巡检表实行双向反馈，点检员根据点检表对设备进行检查，操作工每天早晨开早会时将将《点检汇总表》反馈给机电班，机电班当天处理后，当天下午将该单子反馈给设备口。
目前TPM体制正在原料厂进行逐步推行。
另外原料厂专门针对外委单位制作了《原料厂移交外委单位问题清单表》，对原料厂点检中发现的问题，点检员及时通过该清单反馈移交给包保单位处理，有效的解决了双方之间交流的问题。
基础管理工作1、对每一项设备事故坚持四不放过原则，只要超过半小时的故障，都对其进行彻底分析，找出原因，让员工明白该故障的危害性。
2、设备维护保养方面：坚持“维护保养为主，事后维修为辅”的方针，严格做到“定点、定员、定时、定标准、定考核”的五定原则，对重点设备有专人看守，并做好相应的设备运行以及维护保养记录。
3、备品备件管理：对所有备品备件严格实行“通用化、标准化、系列化”的三化管理，并将现场摆放的备件按作业区进行规划，下发定置摆放牌。
4、特种设备、安全装置、监视与测量装置周期检验情况：完善了电动葫芦等特种设备台账，配合相关质检部门对车间等相关监视与测量装置做了定期的检验。
5、在现场设置定置摆放牌，设定专门的定置摆放区域，分别为皮带摆放区、空油桶摆放区、废旧皮带摆放区等等。
技改及维修项目：XX年度原料厂完成多项技改，其中主要为：1.新增球团下料仓，每班节省两台自卸车；2、新增白云石粉下料仓，每班节省两台自卸车；3、对取料机轨道篇二：作业长与工段长的差异作业长与工段长的差异在大型制造企业现代化管理体制中推行的作业长制，其中作业长与传统意义上的工段长，差别甚大，两者绝不是称谓上的区别。
在作业长制中，作业长是生产第一线的经营者、管理者、指挥者！而绝不仅仅是生产现场管理的一个被动的指挥与管理者。
推行作业长制的目的就在于企业要最大限度地发挥第一线作业者的能力，在不断为企业取得成就贡献力量的同时，进一步提高作业者的价值。
让最懂现场的人管现场。
1、在企业体制中的地位不同工段长是传统企业体制中的一个级别，而作业长则是直线—职能体制中的一个管理层次，是作业线上的全权负责的核心人物。
由于在生产厂和车间（分厂）都不设职能机构，也不设技术参谋和生产调度，从某种角度来说，作业长是厂长的第一线的代理人。
2、作业长是现场经营者工段长工作主要责任在于执行上级的决策。
而作业长则是根据企业目标，自主选择管理方法，调配生产要素，确保生产一线的安全、低成本、优质、高效地运行。
从这个意义来说，作业长也发挥着基层经营者的作用。
3、作业长对作业区全面负责工段长主要负责从事生产管理。
作业长要对作业区的生产、技术、安全、设备等全面负责。
只要是生产第一线的事，都在其管理范围内。
4、作业长与工段长的权限不同作业长要拥有作业区内的全部管理权利，还可以在上级领导（分厂厂长或车间主任）的权力委让下，超越自己的权限。
其权力超过工段长。
5、对作业长的素质要求比工段长高作业长不仅要有一定的专业生产技术知识，还要有较高的政治素质和经营管理能力。
知经营、懂管理，精通技术，具有较强的处事与组织带兵能力。
属职能型的团队带头人。
6、作业长之间实行工序服从原则不同工序的作业长在职务上无高低之分，但应根据工作状况，自觉按工序重要性实行自我服从，例如一般情况下，辅助工序服从主工序，如生产辅助作业长服从生产作业长，设备作业长服从生产作业长，但特殊情况如设备检修期间，则生产作业长服从设备作业长。
如此，经作业长主动实行工序服从，则无须经常需要上级来进行协调。
而工段长往往要上级来协调。
事实上，最了解状况的是工段长本人，而不是上级，而最终由上级来拍板，效率与效果都差很多。
7、作业长实行“以人为中心”的管理。
作业长把培养部下，提高开发能力、不断进行改进活动、发挥作业区所有人员的积极性，作为工作重点。
在作业区内开展自主管理活动、实绩分析等。
工段长则更多地以任务为中心，这与工段长在企业中的定位有关。
浅谈如何推进作业长制一、实行作业长制的意义一是有利于实现流程再造,优化组织结构。
作业长制及其权力委让,工序服从和专业搭接实际上是对传统工业社会分工进行的一种整合或者说一体化,而分工的整合则是流程再造的实质性内容。
改变传统的纵向协调为主的管理方式,建立基于流程的横向服从为主的管理方式,减少了管理层次,缩短了决策、命令流程,明确了责任主体,调动了基层员工参与决策、自主管理的积极性。
二是管理重心下移,提高执行能力。
作业长制是减少管理层次的关键,也是整合基层管理层次的中心。
实行作业长制,授予作业长较大的权力和责任,作业长在指挥生产过程中有权在生产现场直接指挥和管理生产作业活动。
三是降低生产成本,提高工作效率和管理水平。
作业长制的推行,减少了组织层级,扩大了管理幅度,工序和生产环节的协调量大大降低,为企业技术进步、减员增效创造了很好的条件,生产成本会大大下降,劳动生产率必然显著提高。
二、推行作业长制的路径第一,成立推进工作组织机构,负责领导和组织作业长制的推进,组织制订作业长制推进管理办法、推进方案、推进计划、应急预案及作业区、作业长考核管理办法等,编写推行作业长制工作指导书及管理科室职责指导书等。
第二,通过会议、文件、报纸、电视、培训讲座等方式,进行作业长制的大力宣贯,统一思想认识。
第三,举办作业长资格培训班及有关知识培训班。
第四,选择第一批推行生产单位,取消原来的车间级建制,划分作业区,重新设置管理科室,并明确职责。
第五,根据作业区的大、中、小,选拔相应人员(如副厂长、助理、基层管理人员)担任作业长。
作业长接受上级的“权力委让”按照“工序服务”和“专业搭接”的方式工作,采用“运营组织”的机制推行全员管理,建立职务与资格的双轨制,形成以人为中心的管理模式。
第六,精简、整合作业区人员,明确岗位职责。
三、推行作业长制的要求一是转变员工思想观念,创造推行作业长制的企业环境。
推行作业长制是企业基层生产管理方式的重大变革,涉及企业组织结构重组,职权划分,工作流程,人力资源等方方面面,可以说牵一发而动全身。
二是作业长的素质和能力是实行作业长制管理的关键。
作业长制的核心是加强整个生产指挥系统的统一机制,减少生产指挥中间环节。
作业长的权力非常大,在其的区域里相当于生产厂长,相当于调度长。
作业长制强调的是工序之间的协调,即上道工序质量、数量必须保证下道工序的要求。
三是作业长制管理必须强调员工的高度自觉性。
作业长负责控制的线很长,不可能每时每刻与员工在一起,这就要求员工要有“乐业、敬业、爱岗、奉献”的精神。
另一方面则强调员工的综合素质,“操检合一”是对员工素质的基本要求。
因此要通过举办作业班全员参加的各类培训班,提高员工对设备点检、维护、检修的意识和技能;提高员工对工艺流程的掌握和控制。
四是量化考核则是作业长制管理的有力保证。
流程化管理离不开制度的加强和完善。
作业长制强调的是自主管理,因此要保证生产任务高质量的完成,作业班要制定岗位工作量化考核细则,对员工工作量、工作质量进行量化测评和量化考核,使作业班对员工的考核做到有“法”可依,提高公正性、透明度,依“法”治班。
五是合理分配厂长与作业长分的权责,保障作业长制的顺利实行。
作业长所拥有的管理权力,是分厂厂长委让给他的。
这是借鉴企业管理“合理授权”的原则,运用到作业长制上来实行权力委让,并创造性地使之经常化和制度化。
权力委让不等于权力下放,它遵守一条基本原则:授权不授责。
这一原则解决了分厂厂长与作业长之间领导功能的合理分工。
实行作业长制的优点作业长所拥有的管理权力，是分厂厂长委让给他的。
这是借鉴企业管理“合理授权”的原则，运用到作业长制上来实行权力委让，并创造性地使之经常化和制度化。
权力委让不等于权力下放，它遵守一条基本原则：授权不授责。
这一原则解决了分厂厂长与作业长之间领导功能的合理分工。
如果为了管理重心下移，采用权力下放的办法，则分厂厂长把他的全部管理权力连同管理责任一齐下放给了作业长，分厂厂长与作业长的权责就会完全重叠，分厂厂长就没有管的必要了。
但是有效管理幅度的原则又不可能取消分厂及分厂厂长这一层次。
实行“授权不受责”的办法，就较好地解决了这一矛盾。
一方面将部分或大部分权力委让给作业长，使作业长成为生产第一线的指挥者和管理者；另一方面，分厂厂长退到“二线”，主要从事生产作业管理的分析、调查、研究，做好超前性工作，这对基层工作是十分有利的。
实行作业长制，同传统的基层管理相比，具有很大的优越性。
强化了现场的生产指挥：作业长在指挥生产过程中遇到问题不必再事事都请示分厂厂长，有权在生产现场直接指挥和管理生产作业活动。
这就有利于迅速而又准确地下达生产指令。
使作业指挥和管理得到更好的结合：作业长的地位，正好处于作业指挥和作业管理的交界处。
过去由工段长及分厂厂长（或专业技术人员）分别行使作业指挥和作业管理功能，而实行作业长制则使作业长集指挥和管理于一身，这就有利于加强作业区的管理，有利于全厂的目标、计划、指令在作业区更好地得到贯彻执行。