商业模式的三个维度文/张秋红自20世纪90年代以来，伴随着互联网经济的快速发展，商业模式这一概念被广泛提及和普遍关注。
特别是在2008年全球经济遭遇百年一遇的危机之后，企业面临的市场环境更加严峻。
在经济的“寒冬”之下，企业如何获得持续的盈利能力并得以长期的生存和发展？为了解决这个问题，企业家和管理学者更加关注对商业模式及其创新的研究。
正如管理学大师彼得·德鲁克（Druker，2002）说的那样：未来企业之间的竞争，不再是单一的产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争。
哈佛大学的教授约翰逊（Mark Johnson）等人指出商业模式由客户价值、企业价值和盈利模式三个方面构成，即商业模式的三个维度。
只有这三个方面共同存在，彼此支撑才能实现商业模式的核心——企业持久赚钱的逻辑。
一、客户价值维度商业模式的核心是要说明企业如何赚钱的逻辑。
要解决这个问题，就要明确“向谁收钱”以及“凭什么收钱”这两个基本问题，这也是客户价值维度的核心内容。
所谓客户价值是指企业向什么样的目标客户提供怎样的价值从而让这部分目标客户心甘情愿甚至是积极主动的为企业所提供的价值付费。
可见，要确定客户价值，就要明确以下两大方面的问题：第一，客户群体是谁？这一客户群体的规模如何？他们有什么样的基本需求和特殊需求？客户群体的规模决定了企业向这一群体提供价值是否有意义，企业是否能够通过向这个客户群体提供价值而持续盈利。
第二，企业能够向这部分客户群体提供什么样的价值。
一般的，这个价值都表现为特定的产品和服务的价值与价格。
客户价值维度是任何企业存在的基础和根本。
被称为“网络钻石销售第一家”的“戴维尼珠宝网”，其客户价值的核心是“同样大小的钻石，以一半的价格销售。
”他们的主要客户群体就是具有网络购物习惯的消费者。
据统计，截至2012年9月份，中国互联网用户已经达到5.5亿人，网络购物人数规模已经达到2.03亿，网络购物使用率达到42.9%。
网络购物群体中又以受教育程度较高，收入较高的白领群体居多。
可见这一客户规模是相当可观的。
而戴维尼向这部分客户群体提供的价值就是同样品质的钻石，以传统店铺零售商售价的一半来销售。
与传统的钻石零售商相比，戴维尼的这一客户价值足够具有吸引力，因此也实现了从2005年成立至今年销售额以每年300%的速度增长，在2010年甚至是成交了一笔售价为128万元的钻石产品。
二、企业价值维度客户价值是企业赖以生存的基础，但是如果企业只能为客户提供价值，而无法实现企业自身价值的创造和提升，那么也无法做到长期生存和持续盈利。
例如，对于中国大量的出口加工型企业而言，在全球经济危机爆发之前，得益于海外市场需求的快速、持续增长，这些企业以低廉的价格占领的海外市场，实现了盈利。
但是当经济危机爆发之后，海外市场迅速萎缩，上述企业也随之纷纷倒闭，无法自救。
之所以造成这样的结果，主要原因就是这些企业在成长过程中，在为客户创造价值的同时，企业自身的价值（核心资源和核能力）并没有随之被创造出来。
在经济环境良好的情况下，这样的企业尚可生存，但是当经济环境恶化之时，企业就再也无法依靠单一的客户价值来持续盈利了。
因此，良好的商业模式，只有客户价值维度是不够的，还要有企业价值维度的支撑。
所谓企业价值是指企业为实现客户价值主张而必须具备的核心资源和能力，以及依此而开展的经营方式。
企业价值主要表现为企业的资源与能力方面。
资源既包括企业所拥有的有形资产、无形资产，也包括企业具备的其他资源类型，人脉资源、客户资源等等；能力是指企业成长过程中积累的各种经营能力、管理能力、创新能力等。
在上文中的“戴维尼珠宝网”赖以生存的客户价值为“同样大小的钻石，以一半的价格销售。
”那么他们是如何做到这一点的呢？为了实现这一客户价值，戴维尼整合了全球三四十家钻石切割商和遍布深圳周边的钻石珠宝镶嵌工厂，客户在网上付款下订单后，戴维尼将订单通过网络发给上述相关的企业和工厂来生产产品，之后送到相关检验部门进行鉴定，最后由中国邮政EMS 送交到客户手中。
这样戴维尼就省去了巨额的库存成本和店面成本，做到了“只在供货商那里加价10%，而传统零售商可能至少加价100%”。
价格是电子商务的最大优势，但是物流和信任也是电子商务的瓶颈，解决不了这两个问题，电子商务发展不了。
为此，戴维尼创造了“极速供应链”和“BBC模式”。
凭借着多年的钻石珠宝行业的从业经验以及积累的人脉和良好的信誉，戴维尼与全球众多钻石切割厂商和国内的钻石镶嵌工厂形成了紧密的合作和快速的反应机制，使“客户从下单到拿到货物的时间是三到五天”。
从而进一步提升了客户的购物体验，也因此提升了客户价值。
为了解决信任问题，戴维尼创造性地引入了银行这一金融机构，将传统的B2C模式转变为BBC模式。
银行在大众心中一直是具有很高信用度的机构，戴维尼就是利用这一点，开展与工商银行和招商银行的合作，向这两家金融机构缴纳了一定数量的“先行赔付保证金”，如果其未能按照承诺向客户提供货真价实的钻石产品，则两家银行可以从中扣除相应的价款先行赔付给消费者。
戴维尼所采取的上述经营模式都是为了更好的实现其客户价值主张，而在实现客户价值主张的同时，企业自身的资源（供应商资源、相关合作伙伴资源和客户资源）和能力（整合资源的能力、极速供应能力、信誉度等）也都随之不断的增长，企业价值得以实现和持续提升。
三、盈利模式维度客户价值维度和企业价值维度是成功商业模式的两个基础维度，它们存在的共同目标是要实现企业的持续盈利。
所谓盈利模式是指企业用以为股东持续创造经济价值的方式。
只有能够持续的创造经济价值，才能说明这种商业模式是成功的。
而在今天激烈竞争、变幻莫测的市场环境中，想要做到持续创造经济价值并非易事。
长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司提出了成功商业模式的三个特征：能够提供独特的价值、难以复制和脚踏实地。
这三个方面的共同存在才能保证企业长期、持续的盈利，因此这三个方面共同构成了盈利模式维度。
首先，提供独特的价值是企业持续盈利、为股东持续创造经济价值的前提。
今天企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，具有独特性是不可或缺的，而能够提供独特的客户价值又是其中的基础和核心。
例如，对于内衣行业，一直以来都被视为是很难作出独特性和创新的行业。
因为内衣是一种功能性很强的产品，消费者购买内衣就是为了满足获取其基本功能和舒适性的需要。
因此，长期以来，几乎所有的内衣厂商都把功能性和舒适性作为内衣的主要客户价值。
而“维多利亚的秘密”的出现却改变了这一切，使内衣不再是一种简单的功能性的产品，而是成为了时尚界的一员，“维多利亚的秘密”这一品牌也成为了全球最炙手可热的内衣品牌之一。
1982年，LTD集团购买了“维多利亚的秘密”这一内衣品牌，从此该品牌就摒弃了传统的、千篇一律的功能性和舒适性的内衣的客户价值主张，转而向客户提供美丽、性感、时尚且有一点浪漫的价值体验。
为了实现这样的客户价值，该品牌无论是在产品设计，还是在品牌传播中都彰显了其独特性。
他们打破了传统内衣只有白色、棉质的单一形式，大胆的采用了黑色、红色、紫色等性感色调，并在内衣上使用蕾丝、花边、亮片、丝绸、羽毛等元素来体现产品的时尚、浪漫气质。
甚至在内衣上镶嵌了昂贵的珠宝和钻石来增加该品牌的奢华感。
在品牌传播方面，“维多利亚的秘密”在全球招募美丽、高挑而性感的女孩作为他们的走秀模特（被统一称为维秘天使），从1995年开始，每年春天在发布品牌的新产品时，都会斥巨资举行一场盛大的走秀活动。
最近几年，这一活动甚至演变成了一场吸引全球目光的时尚盛会。
而几乎每一个“维秘天使”都会向你讲述一个关于她们自己的从一个平凡的、羞涩的小女孩变成一个全球顶级的大明星的故事，这也进一步增加了这个品牌的传奇和梦幻的特征。
“维多利亚的秘密”正是通过这种独特的，完全有别于其他内衣品牌的客户价值，吸引了全球众多客户的青睐，也创造了全球每分钟销售600多件内衣，全年销售毛利37亿美元的内衣神话。
其次，客户价值或企业价值的不可复制性是企业实现持续盈利的关键。
在今天这一竞争激烈、变化莫测的市场环境下，企业绞尽脑汁创造出来的独特的客户价值却常常遭遇被模仿，导致企业在深入的市场竞争中败下阵来。
这方面的典型例子就是联众公司。
联众公司是中国第一家提供网络棋牌类游戏的公司，他们一度占有网络棋牌游戏市场的85%以上的市场份额，在搜狐、网易等门户网站仍然亏损的时候，他们就已经盈利，是中国最早赚钱的几家互联网公司之一。
但是，当腾讯公司进入网络游戏市场之后，很轻易的就复制了联众从平台到游戏的全部设计。
一年之后，腾讯将联众从中国第一休闲游戏门户的宝座上赶下。
在腾讯依靠其巨大QQ用户群的黏性作用而在网络游戏市场做的风生水起的时候，联众却江河日下，无法自救。
联众失败的原因错综复杂，但是不可否认的是其在盈利的同时却未能创造出让竞争对手无法复制的客户价值和企业价值是导致其失败的重要原因之一。
与之相对比，有些公司却用看似很简单的方式实现了强大的不可复制的价值，典型的就是戴尔公司和沃尔玛。
人人都知道戴尔在做电脑的直销，但是当其他企业模仿戴尔也做电脑直销，却怎么也做不过戴尔，原因何在？原因就是在戴尔看似简单的直销模式的“外衣”下包裹的却是一颗完美的有效整合的“心”。
戴尔在自身与电脑零件商、电脑组装加盟商以及消费者等商业对象之间形成了完美而有效的整合，浑然一体，也实现了自身的难以被复制的核心竞争力。
人人都知道沃尔玛的竞争法宝是“天天低价”，但是尽管其他超市销售的产品的价格比沃尔玛的还要低，仍然与之竞争不过。
因为，在“天天低价”的背后是沃尔玛强大的信息系统和物流系统的支撑，而对于这两个系统的复制是几乎不可能的。
最后，要做到持续盈利，企业的经营方式要脚踏实地，收支平衡、量入为出。
这似乎是一个不言而喻的道理，但是要想日复一日、年复一年的做到这一点却非常不容易。
今天在中国这个庞大的市场中，机会随处可见。
有时要放弃它们真的很可惜，也很难，但是当把所有机会都抓在手中时，又有多少能成功呢？当有人问麦当劳的管理者：凭借现在麦当劳的实力和能力，完全可以进入任何一个他们想进入的市场参与竞争，那么为什么麦当劳几十年都坚守在快餐这个领域呢？“麦当劳”回答的很干脆：因为我们的经验和能力在这里，这里最赚钱。
与之相似，在全美排名前十的企业中，有九家企业都走专业化、集中化的发展路线，只有通用电气一家公司走多元化的发展路线。
有时，多元化是一个企业壮大到一定程度的必然选择，但更多的时候，多元化也是一个陷阱。
商业模式最简单的理解就是企业赚钱的方式。
企业一时赚钱并不难，但是要想做到持续的盈利，几十年上百年的发展历程中均做到盈利却非常不容易。
要做到这一点，独特的客户价值，难以复制的企业价值以及脚踏实地的盈利模式缺一不可。