案例阿申最近极其郁闷，不知是老板故意刁难，还是有人在背后捣鬼，公司里一帮刺头销售员全分到了他的部门。
作为部门主管，阿申真是有苦难言。
不想接手吧，还找不到合适的理由，而且话还被老板封死了：“你业务做得最好，部门业绩也最棒，这批人能力不差，让你带，我相信没问题，你不要让我失望哟。
”来的这帮人果然不是“善类”，表面上对他这个主管惟命是从，背地里却是消极怠工。
让他们去开发新客户，他们能拿回来一大摞名片；叫他们跟进，给客户打电话或是上门拜访，他们总能找出千百条被客户拒绝的理由。
更令人恼火的是，他们并非业务能力差，而是不愿意花心思去开拓新客户，只守着已有的客户资源吃老本。
虽然有制度的条条框框，却拿这帮“刺头”没办法：说他们没业绩，他们多少还是有一点，而且又不到卷铺盖走人的程度。
想开除一两个，杀一儆百吧，他们又没触犯什么规章制度，找不到开刀的理由。
他们只是业绩差点，但这也成不了理由。
除了主管阿申，大家的活儿都差不多，总不至于开了张三，却留下李四吧。
且不说张三不服，王五都可能不服。
阿申的业绩好，那是应该的呀。
他是主管，如果他的业绩再不好，还要他这个主管干什么？。
阿申明白这些人的心思，一开始也是倍感头痛，总想着从制度上想办法，找到一条解决途径，来改变部门眼下这种半死不活的现状。
愿望是美好的，可现实却是残酷的，依据公司现有的制度，根本就没可能去用好这帮人。
阿申决定暂时避开制度，从其他方面来寻找解决办法。
终于，阿申想到了一个主意。
他跑去老板办公室，要求增加一名销售员。
让老板大跌眼镜的是，阿申要的人居然是守门的老跛子阿东。
阿申与阿东关系不错，据阿东私下说，他也是业务员出身，出车祸后就没再跑过销售。
现在年纪大了，更没人相信他干过业务。
阿申决定给阿东一次机会，让他再跑业务。
阿申给老板提出了一个条件：阿东进入销售部，必须由老板亲自来任命并宣布，而不能让大家认为是阿申自己主动要来的。
老板并不清楚阿申葫芦里卖的什么药，但只要能让销售业绩上去，当然什么条件都可以答应。
按阿申的要求，老板郑重其事地把大家召集到一起，宣布阿东加入销售团队。
几个“刺头”暗地里差点笑喷：一个跛子，走路都成问题，还跑销售就这形象，怎么跟客户打道啊？这不明摆着是给阿申添乱嘛。
看来老板看这个主管不顺眼啊。
阿申好像也是有意要让老板难堪，明知道阿东是老板派来的人，竟然给他布置了一件几乎所有人都认为是不可能完成的任务。
大伙儿心底都明白，如果阿东完成不了任务，那等于是不给老板面子。
有几个不服管的“刺头”还在幸灾乐祸，看这戏怎么收场。
结果，令所有人（当然，阿申除外）大吃一惊的事情的发生了，阿东居然完成了任务，而且是非常漂亮地完成。
第一个回合，阿东出彩表现镇住了全场，连几个业绩不错的老销售员都暗中佩服。
当然，这也让亲自安排他进来的老板赚足了面子，老板慧眼识英才啊。
相反倒是部门主管阿申显得有点不服气，认为是阿东运气好。
当然，有几个“刺头”心中也是这样认为的。
跛子阿东似乎并不在意主管的态度，对下达的任务从不挑三拣四，也从来不抱怨。
虽然腿脚不便，但他绝不会空跑，只要出去，基本上都能把客户搞定。
几个大家公认“难啃”的客户，阿东都攻了下来。
这一下，“刺头”们坐不住了：如果说以前还有理由说自己业绩不好，是因为客户挑剔，不利于业务开展，现在这些理由统统说不过去了。
别人一个“没跑过业务”的跛子都能拿下不少订单，自己一个老业务员都拿不下来，说出去不仅没人信，而且还丢人。
更主要的是，主管对阿东的态度是一百八十度的转变，除了时常当众夸赞阿东的敬业与努力外，还时不时会含沙射影地责怪那些业绩不佳的员工。
大伙儿都是聪明人，听得出来，如果某些人业绩还是上不去的话，他很有可能准备裁人了。
以前大家业绩都差不多，也就无话可说。
现在一个新人进来，居然比老员工的业绩都好，主管打算“换血”就有了充分的理由了。
部门终于活起来了，那些以前松松垮垮的“刺头”再也不敢抽空溜号，大家都开始自觉地去提升自己的业绩了，毕竟保住饭碗是前提条件。
看着报表一路往上飙升的业绩，阿申和老板坐在办公室里相视而笑……管人要点解析几乎所有的企业中，都会有一些“刺头”员工。
一般来讲，他们通常会仗着自己的业务能力或其他方面能力，不服管。
企业的规章制度对他们来讲，并无太大的约束力，作为直接的管理者，对这类员工有时就显得很无奈。
他们是大错不犯，小错不断，有时这种小错还不能称其为错，至少从制度上抓不住他们的把柄，因而也就没办法用制度的条框去约束他们。
管过“刺头”员工的主管，可能都会有这样的体会：他们常常是阳奉阴违，表面千好万好，一旦实际做事，又不按要求去做。
“推”字诀与“拖”字诀是他们最常用的手段。
他们常常是借制度之矛攻制度之盾，充分钻制度的空子。
管理他们，有时真的就不能完全按制度套路出牌，否则只能是自己找气受。
最好的法子就是，走制度之外的灵活路线，根据“刺头”们的心理，采取变通的管理技巧。
阿申采取的法子是“以弱制强”，来封堵“刺头”们堂皇的怠工借口：你们不是说客户资源难开发吗，行！我就用一个大家公认的“废物”，来攻下你们认为最难啃的客户。
我能攻下来，你们不服，认为我是主管，就应该能拿下；那好，他跟你们一样，是普通的销售人员，甚至还不如你们，是个“新手”，还是个腿脚不便的残疾人，这样你们无话可说了吧？既然是这样，那你们的业绩如果还是现在这种水平，只能说明你们其中有的人能力有问题，不适合跑销售。
我建议炒掉几个不适用的员工，应该没什么问题吧这招“四两拨千斤”，也的确管用。
再难缠的“刺头”员工，毕竟还只是员工。
作为受雇者，最不愿意的仍旧是被辞退。
所以把握住了他们的根本心态，再配合制度之外的管理技巧，通过敲山震虎的方法，有时就可以取得意想不到的结果。
阿申成功地做到了这一点。
有一点值得注意，就是阿申“以弱制强”的布局方法。
一般来讲，要想让“弱者”短时间里取得出众的成绩，并不是件十分容易的事情。
这跟当事者本人的实际能力有关系，就如同想让一个小孩子扛起成人才能抬的东西一样，是不切实际的。
正因如此，就更不能运用制度上的规定去赶鸭子上架了，这就需要技巧。
所以阿申在布局的时候，才要求老板亲自出面任命阿东，而不是由自己来任命，其目的就是要撇清自己与阿东的关系。
给众人造成的印象是，自己是受到老板的压力，不得不接纳这么一个“废物”。
因为阿东是老板的人，是主管阿申“讨厌”的“废柴”，所以也就没有人会想到阿东是阿申布置的一枚重要棋子，他的目的是要盘活部门这整盘棋局。
也就没人会相信阿申在给阿东设置难题的时候，会在暗中助他一臂之力。
几个难啃的客户，阿东都能一一拿下，如果没有阿申在背后的大力支援，那肯定是行不通的。
管理是一门艺术，艺术需要想像力。
同样，管理有时也需要打破条框，发散管理者的思维。
管理“刺头”员工更是如此。
除了“以弱制强”的方法之外，“以退为进”也是管理“刺头”的办法之一。
阿勇是名“空降”主管，直接由公司总部下到分部任部门副经理，主抓业务。
阿勇虽年轻却颇有见地，上任伊始，就针对本部门的业务内容制定了一整套详细的规章制度。
其中除了有规范业务员的行为，还有一套拓展业务的实用新型营销模式。
这套业务制度细则提交经理审核后，经理大为赞赏。
不曾想，业务流程制度出台得到了上层的肯定，却遭遇了底下员工或明或暗的抵制。
除了制度本身极大制约了业务人员的行为外，另一个更为主要的原因是“刺头”老员：[的集体抗命。
他们不服这个“空降兵”的毛头小子，他们的理由也很正面：总部不了解基层的实际状况，新来的主管根本不懂实际业务，制定的这些规章制度纯粹是纸上谈兵，极大限制了员工的业务水平发挥，而且那套新的营销流程模式，根本就是空想，不可能行得通。
虽然群议汹汹，但部门经理深信这个年轻人能当重任，于是力排众议，坚持阿勇担任自己的副手，专职主管业务一块。
让所有人感到不解的是，上任不久，阿勇自己主动提出辞去副经理的职务，申请去当一名普通的工程业务人员。
那些不服的员工私下以为是“造反”成功，经理架不住“群众”的人多力量大，所以被迫走群众路线，倾听群众的心声。
然而，经理却明白了阿勇的用意，同意了阿勇的请求。
连续三个月，阿勇业绩都是第一名，拿下的工程订单不仅数量最大，而且都是难度极高。
阿勇用自己的实际行动与业绩，证明了自己的实力与能力，同时也证明了自己制定的那套营销模式实际管用，这一下那些老员工个个无话可说。
别人的业绩是最好的，而且没有投机取巧，完全是凭个人能力拿下来的。
三个月后，阿勇又主动提出，要求官复原职，当回自己的副经理。
这次，没有“刺头”出来唱反调了，阿勇的成绩与能力大家有目共睹，而且在他的指导下，按他制定的那套方法去拓展业务，的确：有效，每个业务员的业绩都有了很大的提升，大家心悦诚服。
身为管理者，要想震住那些不听话的“刺头”员工，光凭制度上的纸上功夫并不能完全奏效，必须实实在在地露上一手。
“是骡子是马，拉出来遛遛”，“行家伸伸手，便知有没有”。
刺头员工通常都是有能力、有资历的员工，因为有能力、有资历，难免就会恃才自傲或是倚老卖老。
作为直接管理者，就必须从业务能力或其他方面压制住对方，至少能让对方找不出自己的毛病，这样才能最终有效地解决“刺头”。
这点对那些“空降”主管尤其重要，因为下属不了解，连一般员工都可能不服，更何况那些个刺头无论是“以弱制强”还是“以退为进”，这些都只是制度外管理的技巧之一。
还是那句话，身为一名成功的管理者，既不能脱离制度的框架，又不能完全视制度为惟一。
制度的刚性有其难以克服的现实困境，必须借靠制度外的弹性与灵活，才能真正实现管理上的成功，实现把人管到位，用到位，做到人尽其才。