50
50
100
累 积 50 比
15
15
15
15
10 5 5
率
0
OP50 OP20 OP40 OP90 OP70 OP60
0
车种名称:康明斯发动机 工程名称:C连杆生产线 编制人员:柴健
2.3.2 要因解析 要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析， 它常常跟对策的研讨紧密相关。当原因很明显时，往往 对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的初 步思路。
例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗－现状把握3
对全厂空压机用电量进行统计:
2005Ä 1-4Ô ²· ± » ¾ Ñ º Æ ½ Ó µ Á (kwh) ê Â Ý ÷µ ä Õ ¸ ú ¼ ù Ã ç ¾ 50000 40000 30000 20000 10000 0 ú á Ç Ö ¸ Ö á Í Â Ö ¬ Ë Á · ¢ °þ ²³¶ 46126 35214 30156 31178
2.3.3 要因验证 以上的解析，是通过理论上的一些推测分析方法， 进行定性分析，找到的主要原因，但这些原因是不是 真正的要因，在这里需要进一步定量验证，验证方法 可为： 1、通过理论上科学计算进行验证； 2、通过现场试验，采集数据进行验证；
3、通过收集所分析的原因与结果的相关成对数据，通 过散布图，来进行验证其是否具有正比例、反比例或 无关系。
QCDP改善的7步法介绍 -QCC 品管圈活动
1、 QCDP改善的PDCA循环7步法
P A C
D
2、步骤解析
2.1 现状把握
现状把握就是用结果系列（现象）的数据来把握不良程度，使用 日常管理中所获得的原始数据，显示出确实存在的异常，为我们提 出的改善课题提供数据支撑，也为设定合理的目标提供依据。 把握现状的方法: 有时候员工找不出有什么问题，往往是因为自身要求的基准偏低， 或者不知有更好的状况。以下是一些参考的基准来源： 基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准，前提是必须 有明确依据； 基准2：以开展工作的“期待值”为基准； 基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准； 基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问题点; 基准5：运用统计数据、报告分析，以是否超出正常范围为基准; 基准6：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除不满意为基准。 现状把握的深度要根据所提出的课题来进行，直到将所提出 课题的异常或者对KPI指标的影响反映出来。
>>> 方法： · 先行获取上级的认同和支持 · 经过试行阶段对方案调整 · 事先动员、知会相关人员 · 落实每个人的责任 · 跟踪日程进度 · 及时处理意外情况
2.6 效果确认
简单说，效果确认是对实施成效的评价。评价的方法应尽可 能量化，并与设定的目标相比较。鉴于有些效果很难量化，一个 有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果。
2.5 对策实施
有了对策不去实施，无异于纸上谈兵。虽然道理大家都懂，真正实 施起来却容易忽略要点。比如没有事先取得各方面的支持，计划实施变 成了一个人的呐喊。又或者没有对可能的意外状况有所准备，导致一处 受阻，全盘被动。如果希望项目顺利推行，有16个字请牢记在心：『领 导重视（支持）、试点先行、全员参与、制度落实』，这也是计划实施 阶段的要点。 计划实施通常先确定重点的实施项目及其完成时间，再明确责任分 工，制定出进度甘特图进行管理。
例：C连杆生产线内废率为2.04%的调查
从右图我们可以 明白以下内容: 1、从整体上出现 100 了哪些不良； 2、不良现象的大 小顺序； 3、各工序的不良 50 在全局中占据的比 例； 4、减少哪一项，对 全局带来什么程度 的影响。
件
C连杆生产线加工不良帕累托图
2004年3月 N=100
80% 65% 50%
2.4 研究改善对策 研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问题的初步思 路具体化，同时评估其现实可行性。这一点非常重要，对 策不能只是实验室的方案，还必须得到现实的认可，如效 果、经济性、实施难易度等。 >>> 方法： · 先制定理想化的整体方案 · 准备选择和备用的多种方案 · 运用头脑风暴法等激发思维的方法 · 选择目前最利于实施的方案 · 制定行动计划
3、结束语
在高水平的企业，即使是基层员工，通常也会下意识地按照QC流 程的思路去看待问题，因为平时他们就是这样去总结、又这样去开展 下一轮改进的。改善成果上台发表的很多只是小组长甚至一线员工， 然而却能以一种惊人的清晰逻辑去表述身边的改进。反观很多国内企 业，主管、主任上台都说不清前因后果. 对解决问题来说，流程只是其形，使用者之心才是其神： 在现状把握时是否有细致之心， 在设定目标时是否有挑战之心， 在要因分析时是否有斟酌之心， 在对策研讨时是否有创新之心， 在计划实施时是否有务实之心， 在效果确认时是否有客观之心， 在效果巩固时是否有反省之心。 当员工真正养成了这些品质，问题的解决就会更有成效。即使是 基层员工，一旦拥有良好的思维习惯，谁能担保他（她）不是下一个 杰出人才呢。
例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗－现状把握1
05Ä ¶ Ä ± ±KPIÖ ±£ Í Ô £ ê ¯ Ü É ½ · ê ¨ò ª © 1700 1650 1600 1550 1500 1450 1400 04Ä KPIÖ ± ê · ê 05Ä KPIÖ ± ê · ê 1516 1661
例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗－现状把握2
例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗
1、3台瓶颈工序用气量确定： 工艺规定每台设备用气量Q=0.7m3/min 3台设备用气量：3×0.7×0.7=1.47m3/min 注：第二个0.7为用气不均衡系数
通过理论计算核定选用功率15KW，排气量是 1.6m3/min的空压机完全能满足瓶颈设备的生产。
所以3道瓶颈用172kw的空压机供气,造成能源极 大的浪费。
日期 时间
（秒） 9.36 ● ●
人员
工序记号
○ ● ● □
● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 10 6 2 8
储 存 太 多
□
○ ○ ○
16 缸体过线 合计
例3: 连续问5个为什么分析法:瓶颈工序用电浪费
问题点 曲轴加工能 源消耗成本 高 为什么? 产量下降 但用电量 发生变化 很小 为什么? 因为产量 下降，瓶 颈工序的 生产方式 没变（其 它工序均 采用一班 制生产， 瓶颈工序 还是采用 三班制生 产。 为什么? 因为瓶颈 设备的生 产节拍长 生产一根 曲轴平均 要16分钟 左右，其 它工序仅5 分钟左右, 只有采取 三班制的 工作方式， 造成动能 的极大浪 费 为什么? 由于瓶颈 工序生产 时仍然用 功172KW排 气量为 27m3/min 的中空压 机供气， 造成大马 拉小车的 局面 为什么? 瓶颈工序 设备生产 时使用 172kw的空 压机不合 理
58.58%
488 485 29.38%
359
通过现状把握成 立6个改善小组， 我负责空压机动 能成本下降的改 善工作。
143 95 ú î Ã ç É º Ó µ 91 ® Ë
70% 60% ° Ù Ö 50% ² ± È 40% 30% 20% 10% 0%
Ý ¾ È Á
Õ ¸ ú Ã ç ¾ Ñ º Ó µ
3Ô Â
4Ô Â
2.2 目标设定
设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和 设立挑战水准。在这里，设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而 是激发动力的一种方法： 1）紧迫感--如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺 必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间； 2）方向感--如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的 过程中各执一词而忽略共同的目标； 3）高度感--如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺乏 足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上。
05年目标
挑战
2.3 原因分析 2.3.1 现状调查分析
现状调查是要明白问题之所在，将问题点进行细化、层别，用 数据罗列出来，找到最关键的问题点。
现状调查的方法： 1、层次分类：把数据和调查结果按项目进行分类 2、帕累托图：把不良品、缺陷、投诉、金额等，按其 现象和原因进行区分，并按大小顺序来排列 3、矩阵（直方）图： 用柱状图一目了然地描绘具有偏 差的大量数据的图 4、带状图：用图形表现数据，比较其大小 5、管理图：利用管理界线保持工程稳定状态的折线图
>>> 方法： · 以改善目标为评价基准 · 改善前后效果的量化对照 · 有形效果之外，关注无形效果 · 得失反省，不佳效果再改善
例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗的效果确认
25 20.64 20
单位:元/根
曲轴空压机每根用电单耗
14.75 10 9.64
15 10 5 0 现状
目标
挑战
实际
2.7 效果巩固
搬运太多
04.8.28
发动机内装 流程 机械名称
悬链 滚道 打印机 铅笔 滚道 翻转机 装配工具 滚道 装配工具，压 41P 环机 翻转机 滚道 天车 装配工具 装配工具 力矩扳手 装配工具 装配工具 装配工具 天车 20个 工序 4P *2 26P 9P 12P 11P 10P 5P 5P 156P 46.06 257.3 78.17 124.26 221.33 45.76 147.55 25.68 1692.46 13 2 4 2P *2 620.19 14.68 2 4 3P 3P 14.4 46.75 3P 6P*2 12.54 28.43 1 距离 （步） 4P
>>> 要因分析常用的方法： 品质问题--- QC（Quality Control质量控制）手法 效率问题--- IE（Industry Engineering工业工程）手法 有效性/可行性--- VA（Value Analysis价值分析）手法 又称VE（Value Engineering价值工程）手法 现场规范问题--- 5S手法 设备问题--- PM手法（对表现出的不良现象Phenomena进行 物理性Physical的分析，研究设备、夹辅具、材料、作业方法 （4M）之间的相关性） 其他---连问5个为什么分析法