处??
七、主题计划：
品管圈的实行步骤用活动进度表呈现
——甘特图
甘特图
活动计划表
月份周期 2008年 2008年 2008年 2008年 2008年 2008年 2009年 2009年
7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月
活动项目
1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4
100%
80% 累
60%計 百
40%分 比
20%
0%
依「现状把握」找到的特性,列举出所有 可能原因
从要因中辨明其重要原因（要因） 依重要原因进行验证，找出真正原因
（真因）
真因验证常用的方法
由鱼骨图中直接圈选要因（主观/经验）
直接进入对策拟定 请单位同仁协助提供意见，再进入对策拟定 将要因放入「查检表」，收集数据后收敛要
44.6
40
78.2%
35
次 30 / 25 百 20 人 15 日 10
5
0
點滴問 題
誤按
未回答
換藥
管路問 題
疼痛
MBD 事宜
紅鈴掉 落
找護士
其他
次/總百人日 26.6 3.4 3.1 2 1 0.9 0.8 0.8 0.7 5.3
累計百分比 62.8% 70.8% 78.2% 82.8% 85.2% 87.4% 89.2% 91.0% 92.5% 100%
除缺点之必要。
3.希望点列举法
如：本院出院流程 希望不要让病人或家属来回奔波 希望手续简便 希望快速完成 希望完整的出院卫教 希望顾客满意而减少抱怨。
—如以上把希望点列出，然后逐一去发掘改善的方 法。
4.5W1H法
What: 做什么,即主题项目及目标值(数据) Who: 谁来做,即圈员应分工,各有所司. Where: 何处进行,即进行的场所及配合部门. When: 何时,即订出阶段做法及预定进度. Why: 为何如此做,即将所有的事怀疑一次，再做深入
文化障碍→
具体化实行
3.把握现状，设定目标 ↘收集数据
4.对策思考
5.最佳方案 6.实施对策
具体化、 预期结果 可行性
确认Check
图示比较达成度 新订、修订、增订
7.确认效果 8.标准化
处置Action
9.书面报告 10.交流发表
会议记录
如何选取主题：
一、列出问题点、 选定题目、预定目标
根据准备解决问题的程度：可分为六级：
上级指示 本圈的问题 圈员参与度 达成可能性
(三)依重要度决定活动题目：
符合自己圈水平的题目 圈员平时经常接触的题目 全员都能参与的题目 三个月左右有办法解决的题目 有办法反应上司方针的题目 能力、实力及信心提高后，再渐次的选取较难
而又挑战性的题目
（四）活动题目选定理由，以条文式具体加 以说明
3.目标管理展开。 4.有数据用图形表示（例如查检表、推移表）
（二）语言情报：优先次序矩阵
（三）完善的主题应具备的条件：
—主题应具体，且应包括可客观衡量之指标
1.方向：例如提高、降低 2.作业流程：例如垃圾分类、挂号流程 3.指标：例如错误率、处理时间
例如：降低静脉注射渗漏率
方向
作业流程
5.变异
5.工数
5.达成率
1.士气提高 2.安全管理 3.现场美化 4.作业指示图
（三）发现问题点的机会
1.日常生活中
时常为此而困扰。 工作很费时，很难做好。 工作做不好。 在安全方面感到不安。 觉得浪费（劳力、时间、金钱等）。
2.交谈中 3.作业的结果反省中
（四）列出问题点的要领
1.列举法：较无特定，所有的问题皆可使用。 2.亲和法： 3.脑力激荡法：有特定，如门诊。
1.特性列举法
大致可分为下列三项： （1）名词的特性：全体部分、材料、制法
如水壶：A挂带 B盖 C蒸汽口 （2）形容词的特性：性质
如水壶：A黄色 B轻 C重 （3）动词的特性：
如水：A装水 B煮水
2.缺点列举法
如：本院出院流程的缺点 各单位距离太远造成病人或家属来回奔波（×） 手续简便（○） 时间太长（△） 出院的卫教不完整（△）… 【注】○缺点已消除； △部分已消除；×今后能有消
三、发掘问题点的辅助方法：
1.参考“问题的来源”上述各项目，与圈员们一 起研究。
2.请每个圈员，在一定期限中找出问题。 3.随身携带记录用小册子或卡片，随时记录浮上
脑际的问题。（在开会中找出圈的主题） 4.设定管道使意见交流。（如顾客给你的回馈） 5.设立上下阶层的交流意见室。（你和你的组员
（二）制作步骤
1.決定适当之特性(问题点) 2.绘制出主要中要因，并以越重要者越靠
近问题点 3.绘制出大骨与中骨，并以60度为原则 4.绘制出小、小小要因及小骨、小小骨 5.于大骨尾端绘制结束符号 6.确认要因并圈选出重要要因
（三）注意事项
1.大骨的要因一般以「单词」表示 2.中骨以下的要因的表示，包括「单词」与短句
----以事实为基础，经过考虑、判断后采取行动， 此为品管中的重要过程。事实必须以大家均能了 解之方式正确表达出来，以最恰当之表示方式呈 现数据，因此，质量活动中均以数据作为分析、 判断、采取行动之基础，掌握质量的现状，以决 定工作进行的方向。
现况把握-查检表
2/26
2/27…
合计
点滴问题 误按红灯 未回答 换药 管路问题 疼痛 MBD事宜 红铃掉落 找护士 其他
（主词+述词） 3.脑力激荡（集体思考）遵守四原則，致力于愉
快的推动。 4.大骨是由左方斜向背骨拉伸的线，各大骨间隔
取等距较易看清楚。 5.把要因写在各骨的末端，易整理、易看懂。
特性要因分析
为何点滴问题会造成红灯使用次数高？
人
操作不当
未插导气针
固定不当易反折
护理人员
加药种类多
未按时间查看
时间未控制好 点滴滴空
计划 Plan
实施 Do 确认Check
处置Action
1.小组组成
2.选定主题，发掘问题
3.把握现状，设定目标
4.对策思考 5.最佳方案 6.实施对策 7.确认效果
8.标准化 9.书面报告 10.交流发表
对策拟定
提出对策的技巧： 1.特性列举法 2.缺点列举法 3.希望列举法 4.5W1H法 5.4M法 6.3多法 7.奥斯本的八项思维法 8.愚巧法（控制式、注意式）
0级：当事人根本不觉得自己是问题 1级：当事人觉得有问题但不知出在哪里 2级：当事人沉溺在问题中看不到目标 3级：当事人有明确目标但找不到解决问题的方法 4级：当事人清楚解决问题的方法但没有行动力 5级：当事人正在解决问题但尚未完成
二、现场的问题点
（一）问题点的种类：
1.日常的问题：与基准规则标准有差异而发生的 问题。
白班 前夜 后夜 白班 前夜 后夜
现况把握-查检表
点滴问题 误按红灯 未回答 换药 管路问题 疼痛 MBD事宜 红铃掉落 找护士 其他
2/26…
…3/10
合计
白班 前夜 后夜 白班 前夜 后夜
26.6 3.4 3.1 2 1 0.9 0.8 0.8 0.7
5.3
累计 百分 比%
现况把握-查检表
点滴问题 误按红灯 未回答 换药 管路问题 疼痛 手术事宜 红铃掉落 找护士 其他
4.对策思考 5.最佳方案 6.实施对策 7.确认效果
8.标准化 9.书面报告 10.交流发表
现状把握
将现行工作内容充份掌握(流程图) 到现地,针对现物,做现实观察(三现原则、查
检表） 把现象与标准的差距,不对的地方及变化,加
以观察纪录 归纳出本次主题的特性 (掌握重点、柏拉图)
收集数据
五、选题的要领：
（一）题目对象
（二）题目选定的基准：
1.配合公司的目标 2.经由主管指定 3.自由选取可自行解 决之“具体的真正的 问题”
1.共通性：大家所共同了 解的事 2.可行性：本组能力可以 自己去做 3.定量化：可用数据统计 4.预期效果：预定可收到 效果 5.其他例如：急迫性、重 要性
（三）注意事项：
1 题目不在大，而在能力所及
2
题目应属于自己部门内的事
3 题目应有组员共同来决定并取得同意
4
题目活动的时间不宜太长
5 选题目标应与工作目标结合
六、选题方法
（一）搜集数据：
1.从日常工作中之质量（不良率）、成本（费用）之记录 去搜集运用。
2.从各项日报、周报、月报、季报中去发掘待改进之问题 在哪=改善着眼点+目标值
具体化
定量化
动词+名词
管理单位+明确数据
例：降低 门诊病人 抱怨率 （目标设定）
（四）选题理由：
主要表达这个题目对本单位造成多大的影响及重 要程度
例：住院病房主题评价表
主题评价题目
1.降低住院病人给药差错发生率 2.降低病房红灯使用次数 3.提高护理病历书写之完整性
2.寻找的问题：稍有征候，亦如冰山的一角，可 找出真正的原因（大白鲨）。
3.做出的问题：现状是否顺利，有无浪费、勉强、 不均等可疑现状。
现场问题点：
品质
成本
产量
管理
1.制品不良率 1.人员多
1.库存多
2.退货率
2.效率
2.保管损失
3.初期不良 3.经费
3.生产量少
4.品质异常 4.设备使用率 4.交货日期
脑力激荡法 ---针对某一個问题，集合多人的灵感，互
相启发与冲击，而激荡出更多更好的創意之 方法。
头脑风暴
什么是头脑风暴？
指思维高度活跃,打破常规的思维方式而产生 大量创造性设想的状况。