23 0.40 7.13 59.76 163 2.36 900.85 0.39 622.65 0.79
分析万达营运资本。哪项变动对流动资产周转率变动影响最大？
3. 万科的营运资金融资政策 2007-2009 年万科现金流量结构
单位：亿元
年份 经营活动产生的现金
流 年其中：销售商品、提
供劳务收到的现金 购买商品、接受劳务支
表1
2007-2009 年万科盈利能力指标
年度
每股收益（元） 资产报酬率 净资产收益率 净利润（亿元）营业收入（亿元）
2007 年
0.73
5.62%
16.55%
53.18
355.27
2008 年
0.37
4.20%
12.65%
46.4
409.92
2009 年
0.48
4.95%
14.26%
64.3
488.81
万科在 2008 年的经营低谷之后，迅速恢复“拿地模式”，各项盈利能力指标也显示着 其高速的发 展。进一步深入分析其盈利增长来源，我们发现万科 2009 年盈利的增长主要 来源于：一是资产减值 准备的转回。受政策利好、市场信心恢复的影响，2009 年全国房地 产成交大幅增长，带动了房价、土地价格的上涨，万科所储备的土地、在建及已建商品房获 得增值，原计提的存货跌价准备于 2009 年转回，转回金额达 55,267 万元，对净利润的增 长起着很大的推动作用。二是投资收益的增加。被 投资单位分红，按成本法核算，万科获 得投资收益 19,795 万元，较 2008 年增加 4,763%；被投资单 位收益增长，按权益法核算， 万科获得投资收益 54,186 万元，较 2008 年增加 158%，而被投资单位 基本是从事房地产 或与房地产相关的行业。三是利息费用的减少。从报表附注可看出，万科债务的 利息率较 2008 年下降，企业承担的利息费用减少，这也有利于净利润的提高。虽然营业收入创历年 新 高，但营业毛利、主要经营利润较 2008 年有明显下降，对净利润的增长产生负向作用，万 科主要 经营活动创造利润的能力略有下降，并未得到增强。
由此可见，万科高速增长的账面利润背后可能隐藏着经营方面的问题，下面我们就从万 科的营 运资金入手，分析其高盈利的背后营运资金周转及融资状况。
2. 万科的营运资金状况分析 2.1 收入与资产结构
2007-2009 年万科营运资金与主营业务收入比率
单位：亿元
年份
2007 年
总资产
1000.94
流动资产/总资产
流动负债占 流动资产比 例
万科
466.59 51.11％
489.02 56.90％
622.65 52.22％
对 保利地产
217.12 46.55％
336.965 36.67％
比 招商地产
93.842 56.69％
182.79 43.75％
万科的营运资金 融资能否配合高比例存货资金的沉淀呢？
502.706 43.20％ 189.239 55.62％
95.34%
流动资产
954.33
流动负债
487.74
净营运资金
466.59
主营业务收入
355.27
净营运资金/主营业务收
入
1.31
对比：
保利地产
2.68
2008 年 1192.37 95.15% 1134.56 645.54 489.02 409.92
1.19
2.17
2009 年 1376.09 94.71％ 1303.23 680.58 622.65 488.81
万科营运资金管理案例
引例
近几年来，房地产行业迅速扩张、“屯地”在为房地产企业进行资源贮备的同时，也影 响到其资 金的周转效率。尽管从 2007 年下半年起，央行政策对市场发展有一定的影响， 但 2007 年以来至今， 房地产市场仍继续保持较快的增长速度。万科地产(000002)作为房 地产行业的龙头老大，2006 年以 来一改前期“现金为王”的策略，开始大规模“屯地”。 即使以每年平均 500 万平方米的消化量计算， 公司土地储备也至少可以维持 4 年以上。 更何况，万科的“屯地”步伐丝毫没有停止。虽然 2007 年万 科高价拿地，吃过“地王” 苦头，但从 2008 年和 2009 年的拿地面积来看，万科启动了其久违的“拿地 模式”，营业 收入和营业利润在经过 2008 年的低谷期之后，迅速回升。
工程管。同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文 化， 这些制度和规范得以自觉和充分落实。 万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体 事务性的工作上升到了制度和流程层面，这 些标志着企业系统的健全和成熟。譬如，企业 如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各 有一款专门的制度来指引、来规范， 制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道 的流程等条款，还有“要避 免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采 访时，万科已经 把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严 密见于 字里行间。 有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的正常和发展 的 稳健；而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度， 缩短度过 难关的时间。 不过，郁亮总经理认为，万科的核心能力表现在这套系统、制度和 流程上，但制度不 是万能的，因为制度的执行是有成本的。而以“七个尊重”为核心的人 文精神和企业价值观的形成和 认可，是万科这套系统正常运转、制度真正执行、指引充分 使用的基石，这才是万科最珍贵的。 从 2000 年开始，万科进入了一个新的发展期，年销 售额以 30%左右的速度增长。现在万科面临 的是“顺境中求突破”。 2004 年初，万科总 经理郁亮在企业发展的顺境中提出了“3＋1”的经营管理目 标——万科的目标是成为最受 投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业， 万科的经营管理会围 绕这个目标来运作。郁亮认为，这“三个最受欢迎、一个最受尊敬”是对万科愿 景“成为 中国房地产行业领跑者”的具体解释和最新阐述。把最受社会尊敬列为企业经营管理的目标 之一，这在国内企业中是少见的，也是领先的。 2008 年由世界权威的品牌价值研究机构— —世界 品牌价值实验室举办的 2008 世界品牌价值实验室年度大奖评选活动在京展开，再 住宅品牌类的评选 项目中，万科地产凭借优异的品牌印象和品牌活力，一举囊括“2008 年 度中国最具竞争力品牌”和“中 国购买者满意度第一品牌”这两项荣誉称号。 很多企业对 社会责任的承诺，更多地是停留在口头上， 而万科不是这样。当拖欠民工工资成为政府部 门重视、媒体关注的热点话题时，万科这套系统又开 始运转了。这时，万科这套系统就不 仅仅是人们心目中想象的只对“利润”、“经济效益”敏感的冷血 的赚钱机器了，而更像是 对社会、弱势群体充满良知和温暖的慈祥老人了。 早在 2003 年 12 月 18 日，万科集团 工程管理部和财务部就向自己的一线公司发出通知，要求防止拖欠民工工资的事情在 万科 的项目上发生。2004 年 1 月 8 日，万科集团工程管理部、财务部、审计法务部等四部门 又制定 出了防止拖欠民工工资的具体措施，从而实现未雨绸缪的目的。 增加相应的内容， 对有这方面不良 记录的承建商应取消其投标资格。而对那些已经签订、还未履行完毕的施 工合同，应尽快要求施工 单位出具承诺函，如果承建商发生拖欠、克扣工人工资行为的， 万科有权从工程款中扣除相应款项， 直接支付给工人，并有权解除承建合同。
案例 3 附录： 万科资料
万科全称为万科企业股份有限公司，成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住 宅开发企业， 也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至 2009 年，已在 20 多 个城市设立分公司。2008 年公司完成新开工面积 523.3 万平方米，竣工面积 529.4 万平 方米，实现销售金额 478.7 亿元，结算 收入 404.9 亿元，净利润 40.3 亿元。2009 年实 现营业收入 486 亿，营业利润 142 亿，毛利率 29.2%， 实现净利润 52.8 亿。在企业领 导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善 的制度体系，组建专 业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、 规范不 权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 它是所有的权力都集中在总部，总 公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并 不完全是指挥与被指挥、领导 与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部 集权的程度极高，比 如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营 销企划部门、
红火的市场需求固然喜人，可是大规模“屯地”引发的高比率的存货又会给万科带来怎 样的影 响？利润的激增表明了企业迅速成长，可是公司是否有足够的融资能力满足经营活 动对现金流的需 求？在高成长性的背后，万科的营运资金管理状况究竟如何？
万科高盈利背后的营运资金效率分析
1. 案例背景 与制造业相比，房地产开发行业存货变现的时间更长，受宏观环境和政策的影响更多，
经营风 险也更大。很多房地产企业通过囤地和捂盘追求高销售利润率，或通过保持投资性
房地产（商业地 产出租）平滑利润，借以控制经营风险。然而，在 2006 年以前，万科奉 行的却是“专注于住宅开发， 通过资产高速周转来获取超额回报”的战略。通过品牌营销
和深入挖掘客户需求，充分利用现有资源 扩大和加速销售；通过标准化 投资活动产生的现金
流
2007 年 -104.38 447.13 461.71 0.97 -46.04
2008 年 -0.34 427.83 302.18 1.42 -28.44
2009 年 92.53 575.95 345.60 1.67 -41.91
筹资活动产生的现金 流
从表 1 可以看出，万科的每股收益、资产报酬率和净资产收益率在 2008 年跌入谷底