Z理论强调：重视团队合作而非个人表现。

公司期待员工是通才而不是专才，员工在各部门间轮调，以对公司的整体运作有更深和更广泛的了解。

员工的升迁是缓慢而按部就班的。

公司更注重与员工的长期雇佣关系。

员工对公司有责任感。

2．4管理理论的最新发展2．4．1Z理论美国JJⅡ'J'14大学管理学院日裔美籍教授威廉〃大内在对美Et两国各12家典型企业作了广泛深入地调查之后，于1981年出版了《Z理论》一书，书中他将典型的美国企业模式称为A型组织，将典型的日本企业模式称为J型组织。

大内教授根据美国社会的经济、文化特点，吸收糅合了日本企业成功的经验，提出了一种兼容美日企业之长的新型管理模式，将它称之为Z理论或Z型组织。

它们的内容由七个要素或特征所构成，见表2—1所示。

表2一A型组织、J型组织和z型组织特征对比特征┃A型组织┃J型组织┃Z型组织┃雇佣期┃短期雇佣┃终身雇佣┃长期或终身雇佣┃评价与提升┃对员工评价快、提升快┃对员工评价慢、提升慢┃对员工长期考核逐步提升决策方式┃个人决策┃自下而上的集体决策┃集体研究、个人决策责任制┃个人负责┃集体负责，一旦出现问题不归咎于个人┃个人负责┃控制机制┃明确而正规的控制机制┃含蓄暗示的控制机制┃含蓄暗示的控制机制┃职业发展途径┃个人按专业化职业发展┃个人不完全按专业化职业发展┃个人适当地按专业化职业发展对职工关心程度┃对职工部分关心┃对职工全面关心┃对职工(包括家属)全面关心Z理论的主要内容如下：(1)企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的。

企业在经济萧条及经营不佳的状况下，一般也不采取解雇职工的办法，而是动员大家‚节衣缩食‛共渡难关。

这样，就可使职工感到职业有保障而积极地关心企业的利益和前途。

(2)准备评价与稳步提拔。

强调对职工进行长期而全面的考察，不以‚一时一事‛为根据对职工表现下结论。

‘(3)上下结合制定决策。

企业要鼓励职工参与企业的管理工作，从调查研究、反映情况，到参与企业重大问题的决策，都启发、支持职工进行参与。

(4)实行个人负责制。

(5)控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。

(6)对职工的职业发展途径按一定的专业化方向进行。

企业注重对员工进行‚一专多能式‛的培训，这有利于培养专业化与多面手相结合的管理人才。

如果要提拔一位计划科长担任经营副经理，就要使他在具有担任财务科长、生产科长的能力之后，再选拔到经营副经理的位臵上。

(7)上下级之间关系要融洽。

企业管理者要处处显示对职工的全面关心，使职工心情舒畅、愉快。

‚复杂人‛是六十年代末到七十年代初提出的假设，这是由于长期的研究证明，无论是‚经济人‛，‚社会人‛，还是‚自我实现人‛的假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。

因为人是很复杂的，不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、不同的时间和不同的地点会有不同的表现，人的需要和潜力，随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，以及人与人之间关系的变化而各不相同。

根据翻‚复杂人‛的假设，应变理论成了管理的准则。

‚应变‛是指应根据具体情况而定，采取适应的管理措施。

由于它既不同于X理论，也不同于Y理论，有人称它为Z理论。

Z理论的基本要点是：(1)个人加入组织的动机和需要是多种多样的，但基本的动机是为了实现自我的胜任感。

(2)不同的人能采取不同的方式去满足不同的人的胜任戚。

(3)当组织，个人、工作达到最佳状态的配合时，胜任感能够最大限度地被满足。

与这种人性观相适应，Z理论强调，组织管理应该因人，因事，因地而异，不应存在单一的能够适用任何时代，任何组织和任何个人的管理措施。

日本的组织管理是运用Z组织理论的典范，这具体表现在；(1)福利主义。

日本的企业为使员工产生；‚爱厂如家‛的感情，首先从物质生活上尽可能满足员工的需求。

每一个日本公司都是一个小型的福利国家，它能够为职工提供各种福利：从住宅，文体设施直至生日礼物。

(2)满足员工的精神需要。

主要途径是实行‚民主管理‛，、址员工共同参与企业的重大决策，重视员工的意见。

比如，日本丰田汽车公司组织的工人俱乐部，鼓励工人提合理化建议。

即使公司不采纳这些提议，也给予象征性的奖励。

日本企业的管理人员还用很多时间与工人搞社交活动，出席工人的聚会，或一起郊游野餐，以便建立融洽的员工关系。

(3)实行终身雇用制和年功序列工资制。

前者的实行陕员工不必担心失业，产生就业上的安全感，又能够与企业‚同命运，共患难'，后者的实行，通过年资与工资，晋级的挂钩，把大批‚忠诚‛的员工长期稳定在企业中。

这种论资排辈由于采用了职务与资格相分离的方法，并未影响‚能人‛的积极性(资历浅而有能力的人同样可以担任各种职务)。

（4）重视组织内部非正式群体的作用。

比如，日本的企业十分重视和支持员工中的自发组织(如同乡会，同学会等)，并为这类有着良好的交流与沟通作用的群体的活动提供资金、场地，设备。

有的企业领导人甚至将参加这类活动为日常的工作，这就极大地促进了组织内部的人际柔和，改善了员工关系，增加了组织活力。

z理论的产生和发展美国麻省理工大学教授、行为科学家麦格雷戈于1957年提出X—Y理论。

他认为，传统的管理理论把人当做消极因素对待，对人的本性作了错误的假设。

他把这种错误的假设称为X理论。

x理论对人性假设的主要内容如下：(1)人生下来就厌恶工作，只要有可能就逃避工作。

(2)人生下来就缺乏进取心，工作不愿负责任，宁愿被领导，没有什么抱负。

(3)人生下来就习惯于明哲保身，反对变革，把对自身安全的要求看得高于一切。

(4)人缺乏理性，容易受外界和他人的影响作出一些不适宜的举动。

(5)人生来就以自我为中心，无视组织的需要，所以对多数人必须使用惩罚和胁迫的办法，去驱使他们工作，方可达到组织目标。

以上的假设忽视了人的自身特征和精神需要，只注重人的生理需要和安全需要的满足，把金钱作为主要的激励手段，把惩罚作为有效的管理方式。

麦格雷戈对人的需要、行为和动机进行了重新研究，提出一种新的假设，即Y理论。

Y理论对人性假设的内容如下：(1)人生来并不一定厌恶工作，要求工作是人的本能。

(2)在适当的条件下，人们能够承担责任，而且多数人愿意对工作负责，并有创造才能和主动精神。

(3)个人追求与组织的需要并不矛盾，并非必然对组织的目标产生抵触和消极态度。

只要管理适当，人们能够把个人目标与组织目标统一起来。

(4)人对于自己所参与的工作，能够实行自我管理和自我指挥。

(5)在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。

用Y理论指导管理，要求管理者根据每个人的爱好和特长，安排具有吸引力的工作，发挥其主动性和创造性；同时要重视人的主动特征，把责任最大限度地交给每个人，相信他们能自觉完成工作任务。

外部控制、操纵、说服、奖罚不是促使人们努力工作的唯一办法，应该通过启发与诱导，对每个工作人员予以信任，发挥每个人的主观能动作用，从而实现组织管理目标。

但是，经过实践人们发现：Y理论并非在任何条件下都比x理论优越，管理思想和管理方式应根据人员素质、工作特点、环境情况而定，不能一概而论。

这样就产生了超Y理论。

超Y理论是莫尔斯和洛希在1970年发表的论文《超Y理论》中提出的，其主要观点如下：(1)人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的，各自有不同的情况。

有的人自由散漫，不愿参与决策、承担责任，需要正规化的组织机构和严格的规章制度加以约束；有的人责任心强，积极向上，则需要更多的自治、责任和发挥创造性的机会去实现尊重和自我实现的需要。

(2)组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，对有些人(如懒惰、缺乏进取心者)适用x理论管理，而对另一些人(如富有责任心、工作主动者)则适用Y理论管理。

(3)组织机构和管理层次的划分、职工培训和工作分配、工作报酬和控制程度等，都要从工作性质、工作目标、员工素质等方面进行综合考虑，不能干篇一律。

‘(4)当一个目标达到后，应激起员工的胜任感，使他为达到新的、更高的目标而努力。

但是，人们在认真分析和研究X—-Y理论和超Y理论之后发现：不论X—Y理论，还是超Y理论，都存在一个不足之处，就是其理论研究的出发点，多半是从管理当局与员工对立为基本前提。

于是，便产生了Z理论。

z理论的具体含义及内容z理论的提出者是威廉〃大内——日裔美国管理学家、管理学教授，芝加哥大学企业管理博士学位。

威廉〃大内于1973年开始研究日本企业管理，针对日美两国的管理经验，1981年出版《Z理论》一书。

同时，他在与美日企业界人士广泛的交往中得到有益的启发，在深入调查两国的企业管理现状的基础上，参照传统的X理论和Y理论，以日本企业文化为参照系，写下了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书，将日本的企业文化管理加以归纳。

本书写作的原意是‚如何把对于日本企业管理的理解运用到美国环境的实践中‛，试图回答‚日本的企业管理方法能否在美国获得成功‛这个美国人十分关心的问题。

在该书中，威廉〃大内首先提出美国为什么要向日本学习的问题。

他认为日本企业成功的秘诀是日本的企业组织和文化，这种企业文化的核心是重视人的因素。

z理论强调管理中的文化特性，美国企业应当研究日本的企业文化并从中学习，这种文化主要由信任、微妙性和亲密性所组成，它们对于提高劳动生产率很重要。

根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作，可以使企业内的部门作出牺牲以顾全企业整体的利益，关心企业劳动生产率的提高。

大内认为，人与人之间的关系既复杂又微妙，微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。

有了微妙性，才能降低成本，提高经济效益。

而亲密性强调个人感情的作用，其会使信任和微妙性得到发展，人们相互关心，在员工之间建立一种亲密和谐的伙伴关系，为企业的目标而共同努力。

日本企业的成功，充分证明了亲密的个人感情在工作中的地位及重要性。

社会的亲密性一旦瓦解，人们就会失去对企业组织、对社会的信任，就会产生恶性循环，最终导致劳动生产率水平的降低。

大内指出，日本企业内的种种‚会‛、‚小组‛、‚俱乐部‛对于增进亲密性都是大有帮助的。

因此，大内在他的著作中生动地概括出日本企业文化与企业经营的关系：‚日本企业的基本管理方法是如此微妙、含蓄和内在，以致局外人往往认为它是不存在的……它的实质与西方企业的管理方法迥然不同。

‛大内声称美国的企业要向日本的企业学习，这就需要对日本管理方式的那些复杂性和微妙性作更仔细的考查，对日本企业的基本性质进行调查，’并借此形成一个与西方企业作比较的指南。

Z理论主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行‚民主管理‛。

而在当时的美国企业里，一般来说，科长、经理等企业的管理者都一致认为，他们应该自己当担起决策的责任。