流程管理(半天)(1)
流程图
流程管理(半天)(1)
基本介绍
基本元素
任务 流向 货物或库存（等候区） 决策点
切割流程图将任务分解为数个小流程
水平 垂直
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将代币投入 吃角子老虎
拉下机器 把手
流程图
赢或输
是
输
否
再玩一次
放弃
赢
启动奖金 给付装置
付出奖金
玩家活动 内部机器活动
流程绩效指针
作业时间=装备时间+运行时间
产出时间=单位产品停留于系统内的平均时间
速度=产出时间/附加价值时间
周期时间=平均完成一个单位的时间
产出率=1/周期时间
效率=实际产出/标准产出
生产力=产/投入
利用率=花费的时间/可用时间
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流程绩效指针
流程是什么(4)
• 工作流程
– 工作流程是跨越不同时段、不同地点的若干 工作步骤的串联；工作流程有起始点、有终 点，并且可以清楚的定义输入与输出。也就 是说，工作流程是一种行动的结构(a structure for action)。
T.H.Davenport
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流程是什么(5)
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流程分析
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流程
定义 流程(process)为企业将输入转换成产出的所 有活动。
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为什么要分析流程？
企业希望产出的产品价值>投入原物料的价值。 了解流程的运作是维持企业竞争优势的要素。 当流程无法符合企业的需求时，将浪费企业的
作业时间。
•建立流程绩效指标
–显示流程产出是否符合顾客需求，可以用来显示流程的 问题。
•追踪流程和搜集资料
–适当的衡量工具-统计方法
•评估流程
–流程稳定，产出在控制范围？ –流程可预测？ –产出满足顾客需求？
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流程管理-九个步骤续
•采取行动改善流程
–找出改善机会 –安排优先顺序 –分析问题与找出根本原因 –计划和施行改善计划 –追踪和验证结果
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流程分析的目的
流程分析有助于找出一些重要问题的答案。 EX：
1小时中，流程可以服务多少顾客？ 服务一位顾客需花多久时间？ 想扩充流程产能，如何做？ 流程的成本？
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分析流程需注意事项
明确定义流程分析的目的
是为了解决一个问题？ 还是为了进一步厘清流程改变对于企业未来的影响？
• 去除
– 没有价值的流程，检核流程的必要性
• 平行
– 检讨不需循序进行的流程，以缩短周期时间
• 整合
– 将多项小工作整并成一项，降低熟悉、衔接的时间
• 分类排序
– 区分棘手与简单案件，由不同人员或优先性处理
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流程管理(半天)(1)
•流程就像一个漏斗。漏 斗的出口限制了可以通 过的流量。 •在实际的商业流程中， 产出受限于特定的资源。 如果一次注入过多的液 体，漏斗中的水位一定 会持续的上升。 •随着漏斗中水位的增加， 水流通过漏斗的时间也 将会随之增加，此时， 若再注入更多的水，那 么水将会从漏斗中溢出， 而不会流过漏斗的出口。
~迈克尔·哈默(Michael Hammer)2007.09
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流程改造的最佳时点
顾客
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以客户需求检视工作价值
• 由外部客户需求,来检视工作的价值
– 企业作了很多工作，有哪些是真正吸引客户购买的关键？ – 若不能满足客户需求的工作,是否还要投入那么多资源？ – 我们真的了解外部客户需求吗？ – 我们是否察觉客户需求正在改变吗？ – 现在的流程速度够快吗？品质够好吗？成本可以更低吗？
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流程是什么(2)
投入
增
加
资料
附
物料
加
顾客需求
价
资源设备 说明
值 的 作
标准
业
教育
活
动
产出
产品 报告 服务 资讯 政策
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流程是什么(3)
• 可衡量的投入 • 增加附加价值的作业活动 • 可衡量的产出 • 可重复的过程 • 跨部门或部门内
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整备时间（setup time）
生产前准备机器以生产特定产品的时间，若机器的整备时间 很长，流程通常会采用批次作业
作业时间（operation time）
使用机器生产一批产品的整备时间与生产时间的总合。
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流程绩效指针
产出时间（throughput time） 产出时间包括生产实际所花费的时间与在队列中的等 候时间
是针对医疗结果的投诉。
弃， 让顾
-复旦大学附属中山医院门诊部主任范仲珍2自009客/07
己的
•
社会调查显示，在对医院不满意的患者成中心 ，5%会直接投诉，26%会对周围的人抱长 的怨声
。
任
何
机
会
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为什么要做流程改造(1)－前人说的话
达尔文
适者生存，不适者淘汰。
美国《大西洋》
成功企业必须自我「毁灭」才能求生。如果它们不 自我「毁灭」，让其永远无再生之日。
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医疗机构的流程分类
• 医疗业务流程
– 因应临床科室、辅助科室自身业务需要产生的。 – 如手术流程、某护理流程、交接班流程等。
• 服务病人流程
– 接触病人产生的各类流程。 – 如门诊流程、住院流程、出院流程、投诉流程、
挂号流程、回访流程等。
• 内部后勤管理流程
– 指医院内部各种管理制度产生和监控的流程。 – 如绩效考评制度、物资采购制度、签字报销制度、
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哈尔滨要求再造就诊流程 健康报2009.07.20
• 从日前召开的黑龙江省哈尔滨市卫生系统 上半年工作总结暨“满意在卫生”活动推 进会上获悉，要求全市二级以上公立医院 对门诊就诊流程进行再造以方便患者就医。
– 各医院要实行电子、分段预约挂号，专家错 峰出诊，开设用药咨询服务窗口，周一到周 日都要提供抽血化验服务，门诊每天抽血时 间为7时30分至16时。
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流程改善分析
▪ 问题
▪ 制程的目的(what) ▪ 何时开始(when) ▪ 谁(职位)执行(who) ▪ 执行的地点(where) ▪ 制程的时间(how long) ▪ 制作的方法与步骤(how to do) ▪ 上列问项的理由(why)
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流程改善分析
赌金箱 否 将赌金箱的代
满了吗?
币移至奖金箱
是
将代币移 至收益箱
收益箱
奖金箱
任务或作业 决策点
库存区或等候区 原料或顾客流动
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流程的种类
流程管理(半天)(1)
流程的种类
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单一步骤流程
▪ 所有的作业都被压缩成单一的步骤 ▪ 可用一个周期时间来代表机器的速度
缓冲
储存前一个步骤的产出，等待下
一个步骤的继续使用
● 缓冲可使各步骤独立
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接单生产流程
接单生产(Make- to- order)
流程只依实际订单进行生产，可将半
成品与制成品库存降至最低 较长的响应时间，例如服务业 温迪汉堡
顾客点餐
原
料
烹调
组合
送餐
蔬
菜
汤
流程管理(半天)(1)
IBM副总裁派屈克‧约翰
面临网络新时代，企业为有重视变革，才不会灭顶 失败。
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为什么要做流程改造(2)－面临外部挑战
3C（市场三大力量）
顾客(Customer)
客户需求改变
竞争(Competition)
全球化竞争压力 民营化
改变(Change)
新技术出现 渐重视医院管理概念 法规政策转变 医保给付方式 原有营运模式失灵
价格制定制度、奖金分配制度等。
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流程管理的目的
• 缩短时间 • 提高品质 • 去除瓶颈
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流程管理-九个步骤续
• 成立团队
– 促进师、品管圈、品质改善小组
• 分析顾客需求
– 列出流程结果(outputs) – 列出相关顾客(customers) – 针对流程结果找出顾客需求(requirements) – 与顾客访谈来找出他们的需求和重要的事情
存货生产流程
存货生产(Make –to- stock) 为一高效率之流程，透过标准化产品的生产，
快速的将产品提供给顾客
首重成品存量的控制，顾客需求是直接以库 存来满足
麦当劳—旧流程
顾客点餐
原
料
烹调
组合
完 成 品
送餐
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同步/异步流程
同步流程(pacing) 是指在作业流程中，产品移动的间隔时间是 固定的， 为了协调生产线的作业，运用机械 装置达到同步效果。
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衡量流程绩效
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衡量流程绩效
标准
效率 可用 时间
作业 时间
周期 时间
产出率
利用率
产出 时间
速度
生产力
花费 时间
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流程绩效指针
效率（efficiency）
流程实际产出与标准产出间的比值