C公司的生产管理部门对采购部门抱怨非常大，经常因为缺少物料影响争产生产。而采购部认为自己没有 任何责任，因为所以的采购都要经过规定的程序，比如为了严格控制成本，每一笔采购订单都需要经过采 购经理、行政副总经理、总经理的审批，而审批人员经常出差导致审批环节占用不少时间。而且除几个最 常见的物料外、其他物料公司也不允许常备库存，而生产部门对物料的需求又没有预警。
起床
吃早餐
上班
工作 （午餐）
下班
看菜单
点菜
1级流程
下单
做菜
吃晚饭 上菜
休闲
吃菜
睡觉
买单
2级流程
洗菜
切菜
炒菜
盛菜
案例
1
（单位：亿元） 活动名称
1
进门
所需时间 （分钟）
1
2
找座位坐下
4
3
点餐
11
4
等待
12
5
进餐
30
6
付款
2
5
2
12
3
列1
5
3
平均
6.043478
7 2 5
标准误差 0.912102
中位数
国内服装企业
季前生产量：大多超过75%，较优秀 的也占50% 库存储藏天数： 6~9个月 库存周转速度：每年3次
12
案例：巨大中华的兴衰
1200
巨龙 大唐 中兴 华为
1088
1000
823 800
634 600
423
400
356
300
200
255
200
89
140 87
120
140
160
180
220
3532807
2096500
4631200
利润总额 （万元）
23992
154300
138500
利润率（%） 0.68%
7.36%
2.99%
广汽集团
7864500 427200
平均利润 率为7.24%
5.43% 长城汽车
3009000 342600
平均利润 率为5.6%
11.39%
通过上表分析显示，P检验值为0.607，证明合资和民营企业没有统计学显著差异。
迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入 转化为对顾客有价值的输出的活动。
T·H ·达文波特：业务流程是一系列结构化的 可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的 顾客产生特定的输出。
A·L ·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特 定输出的一系列客户、供应商关系。
案例：长城
2011年几大汽车生产企业利润率比较
企业名称
上汽集团
一汽集团
东风汽车
主营业务收 入（万元）
43480394
34640000
2139317
利润总额 （万元）
4202816
3800000
61984
利润率（%） 9.67%
10.97%
2.90%
企业名称
奇瑞汽车
吉利汽车
比亚迪
主营业务收 入（万元）
案例：长城
中国造，长城车
狼兔307，每天一点点
战略
品质
市场
过剩投入，追求领先
研发
产品
销售
高度聚焦，品类优势 一车多款，高性价比
深度下沉，内外开花
华为10大管理要点
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上 运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定， 或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人， 是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它 是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、 不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理 工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件 做出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。
利润总额 （万元）
102714
利润率（%） 6.2%
吉利汽车 1294342
175783
13.6%
比亚迪 834921
129239
15.5%
广汽集团 10226931 平均利润 1910852 率为15.44%
18.7% 长城汽车 763475
平均利润
86388 率为11.65%
11.3%
通过上表分析显示，合资品牌车企的利润率普遍高于自主品牌车企利润率。
5
3
众数
3
3
标准差 4.374287
17
方差
19.13439
12
峰度
1.845945
4 2
偏度
1.613126
3
区域
15
5
最小值
2
3
最大值
17
7
求和
139
7 5 6 3
观测数 置信度 (95.0%)
23 1.891584
17
案例
流程决定模式
市场定位和规 模差异
标准化与个性 华的差异
汉堡王菜单最明显的特色是
2002年 推出IPD V2.0版
IPD整体框架
产品战略
产品战略 市场信息 客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组合
集成组产合品评管审理委员团会队（IPMT）
市场管理
理解 市场
市场 细分
组合 分析
制定细 调整/ 分市场细制分定策市优略场化业调优&整 策略及 务计划 计划
管理管细理市分场市细分场并评并估评绩效估绩效
对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是 扩张体系，一个是收敛体系！
图画二
就像一座大房子， 地下室的人根本 不知道屋顶的烟 囱在哪儿，走廊 内侧的房间永远 看不到临街的风 景。
——哈默
案例
俄罗斯问题。请听一次公司的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定 责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研 发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀， 我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！” 财务经理C说：“是，我是削减了你 的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”采购经理D忍不住跳起来：“ 不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致 了不锈钢价格的上升。” A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了。”
汉堡王定位侧重休闲式的餐 可以任意增减原料，添加蛋
厅，消费群主要是18岁到
黄酱、洋葱、酸黄瓜等都是
38岁年轻时尚“潮人”，
免费，但是其汉堡包套餐价
更趋向于商务式用餐的定位。 格最低是22元，远高于麦当
将孩子等人群排除在外。将 劳新近推出的15元套餐价格，
失去一大部分市场。
同时其薯条、可乐、新地等
产品价格都要比麦当劳、肯
游戏定价：掷硬币，直到硬币出现数字那面
• 如果第一次出现数字可以得到2元，如果是第二次出现可以得到4元，如果第三次 可以得到8元，以此类推
• 你愿意花多少钱玩这个游戏
爱情：妻子与情人
• 火车上，一位经济学家的对面，坐着一个愁眉苦脸的30岁上下的男子。 • 一阵天南海北的谈话之后，男子说起了他的心事：“我结婚年了，女孩已经5
快速周转的供应链管理 快速的产品上市周期
服装行业 关键成功
因素
渠道管理 准确的市场分析与预测
11
中国服装业客户中心型组织危机
近几年，服装行业正蔓延库存危机，国内著名自主品牌均被曝库存 严重，挤压利润空间
（单位：亿元 ）
雅戈尔
美特斯邦威
2011存货 21.8
28.9
2011总资产 489.3
88.82
2011销售额 115.39 99.45
2011利润 17.62
11.07
七匹狼 6.42 31.93 29.21 3.92
森马 10.96 90.99 77.61 12.23
李宁 11.33 73.29 89.29 8.91
报喜鸟 5.11 40.86 20.28 4.23
ZARA
季前生产量：15％ 库存储藏天数： 12~15天，最快7天 库存周转速度：每年11次
Dev Mfg
Full
Mkt
Proc
Svc
SW Fin
PMT
一流的子流程 项目管理 需求管理 文档管理 软硬件设计
概念 计划 平台与技术的开发
配置与变更 CBB－重用 质量管理
技术评审 采购/外协管理 管道管理
开发
IPD流程
生命 验证 发布 周期
Dev Mfg
Full
Mkt
Proc
Svc
SW Fin
D公司订单执行跨越了多个部门，比如收发部负责接收订单以及订单合同的审批签订，生产部门负责订单 产品的实现，品鉴部门负责质量检测，物流部门负责最终的产品配送。流程小组在查看每个部门的时效分 析时，惊奇地发现各部门内部计算的时效总和在2.5天左右，那为何总时效却在5天左右呢。后来才发现， 每个部门统计时效的口径并不一致，而且统计的方法各异。比如物理部门的订单，物流部门任务按物流服 务标准无法在下班前的2小时内完成配送，即这些订单要等次日再配送，所以物流部门不应该对隔夜时间 负责。
开发
验证
负现金流
正现金流 生命周期 时间
产品开发盈利周期 投资回收期
结构化流程
系统全面的客户需求分析
P-包装 A-可获得性
P-性 能