有效控制：汉堡王成功的基础




1959年，佛罗里达的两家小食品店合并成一家，取名为汉堡王快餐店，汉堡王快餐店把原 来的汉堡包快餐店扩展到全国，形成了全国性的快餐店公司。到1967年，在全国发展了 274家汉堡王快餐店。但就在同年，原来的两家店主麦克和埃德又把所拥有的汉堡王快餐 店卖给了皮尔斯伯里公司。 到1982年，皮尔斯伯里公司在全国迅速发展起了2700多家汉堡王快餐店。但是，皮尔斯伯 里公司自己直接掌管的只有其中很小的一部分，大部分与它仅有松散的合同关系。有一个 地方性的汉堡王快餐店的加盟方，不顾皮尔斯伯里公司的宗旨要求，擅自发展分店。皮尔 斯伯里公司曾在1972年试图购买全国所有未能控制的汉堡王快餐店，但未成功。 皮尔斯伯里公司对汉堡王快餐店的管理与麦当劳公司的方法很不一样。麦当劳公司全国所 有分店的土地和房屋都属于公司所有，同时，麦当劳公司对各分点也进行比较严格的控制。 而皮尔斯伯里公司与下属的汉堡王快餐店只有一些合同关系，各快餐店拥有很大的独立性， 有的甚至不顾公司的宗旨要求自行发展。 面对麦当劳的挑战和难以控制的公司局面，皮尔斯伯里公司于1977年用高薪聘请麦当劳公 司的第三把手史密斯担任公司的董事长。史密斯上任后不久，即采用麦当劳的经验进行经 营，扩大汉堡王快餐店的经营范围，确定以供应儿童食品为主；运用排队理论，缩短顾客 等候用餐时间；增加自动化餐具，改进奖励办法。从而大大提高了餐店的工作效率，扩大 了营业额。 同时，他改善了同各汉堡王快餐店的关系，强调各分店之间的合作，要求各分店每两周要 向公司报告工作和职工的表现情况，不时到各分店进行现场检查。在有效控制下，汉堡王 很快占领了全国市场。
二、控制的过程（409页）
1、制定控制标准：标准是控制的依据，通 过对计划目标的细化确定主要考核指标，并 寻找关键性控制点。 A. 生产作业过程中的实物标准是非货币性的， 表明组织运作效率和效果的指标如工时、质 量、数量等。 B.财务标准包括成本、资金、和收益三个方 面的指标，如单位产品成本、投资报酬率、 人均销售额、人均利税额、资产负债率等。

2、管理控制的重要性
可以从控制的普遍性和全程性两个方面 理解。 普遍性是指控制职能广泛存在于任何组 织、任何活动之中，错综复杂的环境和 多种随机因素使组织的运作和计划的执 行都可能出现偏差，需要及时发现和纠 正。 全程性是指控制职能作为实现组织目标 和改进工作的有效手段贯穿于管理活动 的全过程中，并且与计划、组织、领导 等其他职能结合在一起发挥作用。

制定控制标准的常用方法包括统计
分析、经验判断、技术分析、实际 测算等，可根据控制对象和控制内 容的不同而选择适当的方法。 制定控制标准应满足下列要求： 可衡量性 公平性 可实现性 适度弹性 有利于促进组织发展
2、衡量实际工作并与标准作比较
（1）如何衡量 衡量实际工作包括及时检查工作的进展 和计划的执行情况，用各种方法考核、 评价工作的成果，是一项贯穿工作始终、 持续进行的活动。（412页） 亲自观察、分析报表资料、召开会议、 听取汇报、抽样调查等是常用方法，在 实践中可同时合用以相互补充，更符合 实际。
亲自观察可以掌握未经他人过滤的第一 手信息，为了解隐情、补充遗漏信息提 供了机会。 走动管理（Managing By Wandering Around 简称 MBWA）提倡深入第一线， 与基层员工、顾客、销售商保持直接接 触，建立非正式的公开信息网络，促进 交流。 走动管理的重点工作是：倾听、教育和 促进，关心对方、传播价值观、提供帮 助有助于员工的发展。局限？

计算机网络的广泛运用为大量统计
数据、报表的分析提供了方便，对 量化指标的考核控制不可替代，但 一些重要的主观信息较难反映。 抽样调查有利于节约调查成本和时 间，但要保证一定的样板量和代表 性。 对于无法直接测量的工作需要通过 对表面现象的分析进行推断，找出 真正的原因。
（2）如何评价衡量结果 （3）衡量的频度是否合适 （4）衡量的信息是否具有代表性

3、管理控制的特点
动态性 目的性和反馈性 人本性 创新性 ——“维持原状”，解决“急性”问题 ——“打破现状”，解决“慢性”问题 “急性”问题：指经常产生、可迅速、直接影响组织日 常活动的问题； 慢性”问题：指长期存在，影响组织素质的问题

4.控制的作用
1.控制是完成计划的重要保障。 90年代后，美国经济一直持续高增长，低通 胀，股市一片繁荣，有谁会料到9· 11的冲击 呢？这时，政府必然要采取行动维持社会安 定。 2.控制是提高企业效率的有效手段。 3.控制是管理创新的催化剂。
（5）比较成果与标准、确定偏差
将考察的结果与控制标准相比较，确定 偏差的方向与大小是采取措施的前提。 偏差的数量大小：一般情况下，控制标 准有事先确定的可接受的偏差范围，如 某厂某车间以每位工人每天完成150块电 路板为生产率标准，以正、负12块为合 理偏差。又如某公司规定全勤容许每月 请假两天，顾客等候时间活动状况 或反映企业最终经营效果的绩效指标。 如获利能力、市场地位、企业利润率、 业务增长率、员工满意度、企业形象、 长期发展等，不同组织的主要绩效指标 各有侧重。组织目标法、系统方法、战 略伙伴法是可供选择的绩效评价和确定 指标的方法。 D.工作标准主要用于评估组织成员在工 作过程中的态度和行为，多是定性标准， 需注意公平性。
控制职能
没有规矩，不成方圆。
主要内容
控制的概念 控制的过程 控制的类型 组织中的控制

一、控制的概念
1、概述 （1）定义 控制是监视各项活动以保证它们按计划进行，并 纠正各种偏差的过程 （2）管理控制的历史演变 工业化以前的社会：宗教、军队纪律、国家法 令 科学管理时代：定量分析技术，如甘特图、作 业流程图 社会人时期：控制成为一种社会技能 管理过程学派对控制概念的发展