三级问题 三级问题
三级问题
针对二级问题的回答提出有 关 当时你做了一些什么？么 ？ 针对二级问题的回答提出有 通过这个事情你学到了什 针对二级问题的回答 关“什么”等问题。 提 出 有 关 通 过 这 个 事 情 你 学 到 了 什 么 ？ “什么”等问题。 你是怎样说服其他部门接受 “什么”等问题。 你这个方法的？
控制好主线，保持高度的注意力、理解。 不断提醒自己面试的目标，而不是在听对方讲有趣
的故事。
对任何引起疑惑的内容，要求对方即时澄清说明。 保持目光接触 - 表示你感兴趣。 间中点点头 - 表示你在留心聆听。 鼓励对方继续说下去 - 用“我明白”、“我理解”、
“唔”、“对”等字眼。
潜在素质的构成
Structure of potential Competency
胜任素质- 成功的必要条件
Competency : Targets for Success
各项素质的组成 competency Structure 知识/ 技能 / 特质 Knowledge Areas / Skills/ Personality
以才能要素为基础的 行为面试技巧
你今天会是哪种人？
Volunteer 志愿者
Vocationer
Hostage
度假者
人质
您对面试的看法
您认为，做面试官容易吗？
诸葛亮
魏延 马稷


您对面试的看法
您觉得面试官最像以下哪个职业？
A. 审判官
B. 中央电视台人物专访主持人 C. 算命先生 D. 气象预测专家
练习一：角色扮演 开场白和主要背景回顾
第三步：行为事例回顾
团队精神：
坦诚的沟通: •你如何与难 相处的客户进 行沟通？请举 例。 •试谈你在说 服别人接受你 的观点时所做 的努力？请举 例。
•当加班时间和私人 时间发生冲突（例 如：上课时间）时， 你怎样处理？
完整、真实
•请谈谈与其他部门 之间一次最成功或 最失败的合作经历。
详细记录应聘者的回答
单元六 人才识别与选拔
Module 6 Talent Selection
人才的界定与选拔 Identify and Select Talent
有效的人才选拔系统 Effective selection system



潜在素质的构成 Structure of potential competency 素质与行为事例 Competency and STARs 动力适合度 Motivation fit
◆站在公司整体思考问题，不仅协调资源解决本 部门的关键问题，而且积极配合其它部门的工作 开展
◆经常能如期完成预定的工作和目标
一般员工期望的行为表现
合理争取者 ◆深入分析并发挥手头资源的最大成效， 高效完成工作任务
◆合理争取必需资源，发挥资源最大价值
以才能要素为基础的行为面试
Competency-based Behavior Interview (CBI)
练习四：角色扮演
行为事例回顾
第四步：附加信息询问
提出面试最后的问题： “您还有什么别的优势但我们却未谈及的？” 给应征者提问的机会。
提供一些有关公司及该职位方面的信息。
推销 公司
进一步 观察
第五步：结束面试
解释在招聘程序中的下一步 不要许诺你不能确认的事情 向应聘者致谢
人才选拔模式 Talent selection Funnel 面试技巧 Interview techniques
有效的人才选拔系统 Effective Selection System
准确 Accuracy
公平 Equity 相互认可 Buy-in
不同层次管理人员的能力侧重 Different Mgt Skills Requirement

具体职务活动/具体职务学识与技能 的例子/ 具体职务的动力内容描述 Job-specific activities / examples / facets description
行为分类练习(附行为事例） Behavior Categorization Exercise
阅读行为事例，根据首页所列的各项能力，把他们分类。 Read each behavioral example and categorize it into one of the target dimensions listed on the front page of the handout 在第二栏写上你认为行为事例所反映的能力。 Write the dimension name in the box next to the behavioral example 在第三栏指出事例能否正面/有效地表现应聘者的能力。 Determine whether the example reflects effective or ineffective behavior relative to what’s required in the target job, write a “+” for effective or “-”for ineffective.
完整
行为事例的组成元素 - STAR模式
Situation / Target 情况/目标
Specific Action 行动
Result 结果
真实
假行为事例（假星一族）
模糊之星（含糊其词） 就是应聘者侃侃而谈，却没有具 体说明实际行动 意见之星（主观意见） 就是应聘者只谈自己的信念、判 断和观点，但这只是他对事件的 看法或感受，而非行动 理论之星（理论回答） 即应聘者常用“如果”、“一般 情况下”等词来表达他打算做但 尚未做到的事情，这也不属于真 正的行为事例
专业技能 Functional Skills 17.9% 22.8% 50.3% 人际技能 Interpersonal Skills 39.4% 42.4% 37.7% 抽象思维能 力 Conceptual 42.7% Skills 34.8% 12.0%
高层管理 Senior Mgt 中层管理 Middle Mgt 基层管理 Junior Mgt
评估技巧
每次只评估一个候选人
逐项才能要素进行评分
记录下行为个案，包括主线、重点、
完整的行为细节
作出决定
面试前的准备工作
运用职位说明书 简历阅读 十分钟准备： 回顾职位说明书、简历、提问的问题等 注意形象 准备简历、白纸、笔 5分钟充电
面试中的其他重要事项 —— 倾听 / 理解
评
估
对才能要素评分的技巧 是客观评估的结果，而非主观判断
可 评 估 信 息
可评估
清晰的个人行为（是“我”）
过往的事实（非“假设”） 完整的情形 细节
信息
不可评估
评 估
才能要素
评估误区
像我 晕轮效应 相比错误 首因和近因效应 雇佣压力 “坏事传千里”效应
Take Notes （记录） Get Specific Answer （寻求细节信息） Allow Silence （运用沉默） Contrary Evidence （反面证据、对比）
Maintain Control （保持控制、引导）
出色的面试官
仔细准备 保持专心和注意力 公平、公正地对待所有应聘者 注重行为表现，而不是主观感觉
谈论轻松的话题以让应聘者放松（如天气，交通等）。
对面试的目的进行解释： 为了彼此有所了解。 帮助公司作出公平的聘用决定。 告知应征者我们在面试过程中有可能为了细节而打断其 谈话,及面试是保密的。
第二步：主要背景回顾
教育背景
职业发展历程（晋升、获奖）
职位情况（汇报关系、组织架构） 主要工作职责（各部分比重） 离职原因 求职动机
常见问题及应对方法
6. 应聘者出于保密的需要回避或拒绝你所提出 的问题。 7. 应聘者一时无法想起特定的事件。 8. 你问的问题比较复杂，令应聘者不知如何应答。 9. 你过早地探寻细节而抓不住事件的主线。
练习三：案例分析
某个应聘者到某企业面试的时候，面试官问了三个 问题。 请问：（1） 这位面试官是想了解应聘者哪些方面 的能力？ （2） 你认为这样的问题问得怎样？可以获 得他想要的真实完整的信息吗？ （3） 如果你认为这些问题需要改善，你会 如何去提问？
这件事最后的结果是怎样的？ 通过这件事你学到了什么？
多米诺式提问方法
运用6W3H ——
Who Whom When How
How much
How many
What
where
Why
多米诺式提问方法
避免使用
封闭性问题 你是否……
引导性问题
多重选择性问题 双重性问题 假定问题
我希望你喜欢去做……
面试中的其他重要事项 —— 控制面试速度
避免泛泛而谈的问题 总结性问话 运用肢体语言
More Than A Gut Feeling
Analyze Job Skills （工作分析） Ask Open-ended Question （开放式问题）
Establish Rapport （建立融洽的氛围）
你是因为工资问题，还是因为感到 厌倦？ 你认为产生问题的原因是什么？你 考虑了怎样的解决方法？ 如果现在你面对一个难缠的顾客， 你将会怎样去应付？
多米诺式提问方法
引导“不可预见的走势”
常见问题及应对方法
1. 应聘者避实就虚大谈工作的道理，或谈论假想 的情况。 2. 应聘者在谈话中将“自己”与“团体”混淆了， 例如：“我们当时是这样做的”。 3. 应聘者谈论与事件无关的话题。 4. 应聘者在很快说出了大量信息，或说了大量分散 的信息。 5. 应聘者在面试过程中感到紧张不安。