万达商业地产发展历程解读因工作原因需要研究商业地产，昨天碰到这篇关于万达商业地产发展历程的文章，有一些阅读心得，以点评方式记下，权当对当今中国商业地产王牌之万达的商业地产发展历程的第一次解读。

万达商业地产发展历程（点评版）(2009-11-6 10:24:18) 分类：地产新闻标签：商业地产顾问商业地产策划这是中国商业地产史上的最早的探索，这里有十几亿的学费，有几百起官司，有跟世界500强的恩怨情仇。

【是新中国大型商业地产起步较早、目前最大、最成功的专业性探索，很有研究价值。

】“2006年，我好像终于明白了什么是商业地产。

”王健林说。

【呵呵。

“好像”、“终于”，妙不可言。

】“这是万达很重要的一个部门。

”王健林指了指万达广场B座23层的一个办公区。

那里的5个位子常年空着，因为人都被王健林派出国去了，他们的工作要求很简单：“不计时间和经济成本”，给王健林描绘出万达第四代商业项目的特点。

【不愧是“商业地产教父”。

知道这种投资价值的人不多，知道这种投资价值能实际投资的就更少了。

】从2001年底进入商业地产行业，王健林和他带领的万达在产品模式上不断试错，已经历经了三代产品：“商业地产”、“订单地产”、“城市综合体”。

现在，城市综合体(同时拥有酒店、写字楼、商场、商业街和高级公寓的建筑群)这种万达第三代产品模型日臻成熟，王健林开始担心万达招式用老。

万达商业地产研究部王鹏在万达内部刊物上发表的一篇研究文章里提出：“我们已开业的购物中心规模全国称雄，却很难说哪几个行业领先或全国瞩目。

尽管从土地储备、扩张速度、商业规模等方面，商业订单地产模式能吸引资本眼球，但从租金回报率、股东价值最大化等角度看，尚存在着不少缺憾。

”“比如说，万达的第四代产品会不会是专营店？”王健林低声道。

大概自己也觉得这个想法现在看起来还很不靠谱，所以他紧接着就跟了一句：“我就是随便说说。

”【如果万达商业地产还有第四代产品，估计多半不会是单独的专营店。

专营店只是订单地产和商业街、商城的组成部分。

但不排除专营店的比例以后会多一些的可能性。

因为市场竞争下的品牌效应，使很多高档商品逐渐走上专营店之路。

但专营店过多，也可能使万达城市综合体中的商铺变成专营店的滥斛，使各地万达城成为专营店的同质化。

】产品试错2001年底，万达开始在长春试水它的第一个商业地产项目。

万达从顺风顺水大发其财的住宅地产进入陌生的商业地产，基本是王健林一力主导。

王健林在万达成立13年的时候，要进入商业地产，想到的不过是“商业地产不像住宅卖了就啥都没有了”。

【这就是战略远见，或者说忧患意识。

】不难想见王健林当时听到了多少反对的声音。

万达已经开始了全国化扩张，所有的住宅项目都是在图纸阶段就一售而空，赚得盆满钵满。

为什么现在要进入投资巨大、完全陌生的商业地产项目呢？“做住宅只能不停地生产；做商业做到一定规模，持有收租金也够企业运转了。

”王健林一意坚持做下去。

后来他说：“这可能是民营企业…老板说了算‟的好处，职业经理人是不敢冒这么大的风险的。

”【关键看人。

牟其中那种民营企业家、倪润峰那种国企老总，都敢冒这种风险。

职业经理中也未必没有胆略大的。

但一般按部就班、墨守成规甚至只能小打小闹变革的官员、老总、职业经理，是不敢如此大动作的。

】长春项目开业之初非常顺利。

作为万达第一代产品的代表，长春项目只有一个单体建筑，一层店铺被零散出售回流资金，其余三层留作公司资产收取租金获利，二层、三层出租给沃尔玛，四层做影城。

万达第一代产品6个项目全部是按照这个模式建立。

“向五百强收租”是现在被奉为商业地产教父的王健林抛出的第一个商业地产信条。

没有一个商业地产项目的王健林近于谦卑地追了沃尔玛一年，获得了沃尔玛的“兴趣函”。

沃尔玛的号召力完全符合王健林的想像。

一层店铺被迅速售罄，最高售价达到了6. 8万元/平方米。

2002年在长春，这样的楼价毫无疑问是天文数字，这给了王健林面对内部反对意见的空前信心，但当时他还不知道，祸根也就埋在了6.8万这个数字之下。

伴随着高昂售价的是更热切的获利心态，几乎所有一层店铺的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚的回报，租金坐地飞涨，租户被高昂的租金压倒，几个月不盈利纷纷关店，既而围坐在商城一层，阻挠客人进入其他楼层。

【从法理上讲，这不是万达的问题，而是租户的问题——自己高估了盈利能力。

但是，一旦形成群体事件，作为底层开发商和2 -4层房东的万达，却不能不成为矛头所向。

如果万达把全部商用房都卖完，反而不一定会被迫卷入这种纠葛。

】类似的纠纷一直持续到万达的第二代产品项目——“商业组合店”上。

“沈阳项目是老板的心病。

”现任万达集团财务部总经理的张霖曾经被派往沈阳担任项目公司总经理，他的主要工作就是“善后”。

几百个商铺业主因为经营惨淡要起诉万达。

这场旷日持久的法律纠纷从2004年一直延续到2007年。

200多起官司，王健林亲自参与的超过80起。

最终，完全丧失了耐心的王健林选择了回购的方法，店铺款加利息加投资回报，他用8.9亿元去了自己的心病。

不过，迄今为止，还有几个商户没有接受王健林的收购建议。

“商铺再也不卖了。

”2005年年底，王健林和他的高管团队闭门开了3天会，得出了这个结论。

这是王健林用5年时间、9亿元现金、12个项目换到的商业地产真经。

【商铺自营，首先基于资金实力，其次才是租金收益和避免纠纷困扰。

资金不足够雄厚的开发商，必须出售若干商铺。

】2005年前后，王健林面对集团内反对继续往下做商业地产的意见也有些底气不足了。

这个时候住宅地产市场已经全面启动，卖住宅赚钱又快又容易，是调回头重新做住宅，还是继续在商业地产的荆棘道路上继续探索？“我当时立了一个时间线，5年。

商业地产做5年要还是乱七八糟，那说明咱们吃不了这碗饭，退回去做住宅。

”王健林说这句话的时候已经有了更明确的思路，他自己用铅笔画出了万达的第三代产品“城市综合体”的雏形。

【王总苦心设计城市综合体，使我联想到成都的上河城的老总陈家刚，他苦心设计了第三期室内高5.9米的户型。

这个设计后来被全国很多开发商借用。

王石都专门前往参观。

上河城由于盘子太小，建筑密度太大、加上资金实力、经营管理、同行相轻等等诸多原因，其很有价值的原创性设计没有得到对等的回报，成为当代中国建筑和房地产史上的一段公案。

】现在，万达上下提起宁波项目神色都格外不同。

“那是万达的代表作，是向外推广万达的范例。

”万达规划院院长张诚在2008年12月初被提拔为万达最年轻的副总裁，他当时是宁波项目的总经理。

宁波项目总建筑面积超过60万平方米，是目前为止万达已开业项目中面积最大的，商业中心面积是27万平米，还有一个白金五星级酒店和一栋高为160米的超高层写字楼。

项目的中心是一条室内步行街，这是万达商业地产第三代产品的灵魂，步行街的每一层都通往各主力店，在任何一个平面上顾客都可以到达任何商店。

【设计和建造这样一个庞然大物，实在不容易，估计在国外都很稀罕。

借用王志纲的一本书名，第三代万达商业地产，是商业地产的大盘时代。

】宁波万达广场为万达确定了“城市综合体”的几大规则，“城市综合体应该包括商场、酒店、写字楼、商街、高级公寓等固定业态。

”这些规则被接下来的所有项目沿用至今。

【成都顺城街那个熊猫万国城，也是这样一个城市综合体。

记不得它是哪一年开始弄的了，其开始运作甚至可能在万达“城市综合体”构想之前。

熊猫万国城的失利，原因很多，过于超前或许是重要原因之一。

不知它现在是否已经彻底走出烂尾了。

如果没有，或许王健林有本事把它完全盘活——前提想必包括他能够促成该地区的规划大调整。

】商铺不卖了，怎么平衡现金流呢？这可能是王健林最棘手的问题。

曾经一度想要放弃住宅项目专心做商业地产的王健林这时候想到了住宅的作用。

“别人在万达商业项目旁边的住宅项目都获得了溢价，为什么万达不能够从自己的商业项目上获取住宅溢价呢？”【商住相得益彰】王健林最终这样确立了“城市综合体”的资金规划：住宅项目是销售重点，100%销售；其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例(现实情况是，万达很少持有写字楼)，这两块销售会占到整体项目前期投资的1/3左右；另外，2 005年国家各银行推出经营性物业抵押贷款，万达广场可以通过抵押获得10—15年的长期贷款(比如上海北京万达两个项目，就获得抵押贷款50亿元)，也解决了万达的一部分资金问题。

剩余资金缺口则靠自有资金来补充。

【如此庞然大物，资金规划至关重要。

卖写字楼相对而言不像卖商铺那样容易出现社会影响力很大的群体性纠纷隐患。

】“过了2006年，忽然感觉什么都顺了，像爬过一个陡坡，面前是一片平坦的高原。

说简单一句话，商铺不卖了，经营没有问题，怎么做怎么有。

”王健林说。

就这样，他迈过了自己给自己设定的5年死限。

【呵呵，这是奋斗得到的回报。

这种成就感比中彩更幸福。

】“万达从第一代店走到第三代店，无形资产的积累要远远大于企业的经济效益。

包括技术积累、运作模式、管理模式、资金管理、对高管的培养，每个环节都得到了锻炼。

”现在担任集团财务部总经理的张霖经历了三代产品的项目锻炼，他这样总结，“这是一个企业成长必须的积淀。

走的弯路，浪费的钱，都是有价值的。

”【这种无形资产是重要财富。

就像好不容易培养出的高级飞行员、试机员，他们甚至比飞机更宝贵。

】“王健林是一个非常优秀的企业家，他对制订的战略从来没有摇摆过。

万达这几年的发展形势也证明了他战略的正确。

”中坤集团董事长黄怒波这样评价王健林，“很多民营企业把自己弄得像个神，不承认失败。

但王健林从不回避失败，这体现了一个企业家的雄心和气魄。

”面对始自2007年9月的地产寒冬，万达也很难独善其身，住宅的销售直接关系到项目的现金流能否平衡。

王健林在“927”新政发布的第二天即向所有项目发出指令：动用所有办法推动销售，快速回笼资金。

2007年，万达成都项目销售超过计划50%，昆明项目超过200%，原本计划2008年售完的项目基本在2007年售罄。

万达也在2007年创造了单盘销售12亿元的好成绩，但是，这种成绩再没有在2008年保持。

万达集团成立20年来，也首次在2008年没有实现年度目标。

不过，万达还是有超过10%的增长，在中国所有大型房地产企业中，万达是唯一一家实现业绩同比增长的，2008年全国房地产销售额比2007年减少30%，一些重点城市甚至减少40%-50%，在这种情况下，万达的成绩算相当不容易。

【万达的成功，是用脑子和行动奋斗出来的，是战略思维和执行力的胜利；万科的成功，一则是上市融资，一则是对住宅政策和市场进行战略研究，加上一批干练的置业经理人；龙湖的崛起，主要在于大手笔投资潜在着巨大增值潜力的中远期规划地块，加上很有口碑的物管。

】随着2009年年初房地产行业回暖并奋力上扬，2009年上半年，万达合同销售额8 0亿元，入伙指标销售额120亿元，同比增长200%。