示例
节点设置导向
进度 进度 精细化
精细化 精细化 进度 资金 精细化 资金 客户 资金 客户 资金 资金
资金 资金 资金
主项计划模板展示
主项计划是贯穿整个项目运营过程的主要工序的整合，是把握整个 开发进度与运营质量的主线。
示例
专项计划模板展示
各专业根据主项计划编制的其专业线的职能专项计划，用于指引专业内部
5
一旦延误，扣5分
报建03 出图报开建盘06 时规 间、划竣方工案备通案过时审间批、交付使用
以规批意见的签发时间为准
A
5
如果政府收案时间在设计部出图时间之后
设计03 出图报建07 单 体 方 案 完 成
三 案天 时内 间， ，则 其此 他项 情工 况作 由的 公完 司成 运时 营间 管为 理政 委府 员收 会延误≤7dC，扣1分
3
设计管 理阶段
4
采招管 理阶段
5
施工管 理阶段
6
营销管 理阶段
7
售后服 务阶段
3 阶段成 果审查
会
4
关键决 策会
5
月度总 结会
6 周例会
7 年度和 半年度 总结会
全成本管理体系
目标成本、动态成本的跟踪与控制
知识管理体系
知识管理体系
示例
项目收益 控制
提高项目 运营效率
降低项目运营风 险，提升项目运
营质量
/
营销01 出图报建01 市 场 定 位
以该次评审会议的会议通知时间为准
C
1
创新项目：概念设计方案通过集团或区域
确认的时间（以参加评审的会议记录时间
设计01 出图报建02 概 念 设 计
概念设计
为准）； 非创新项目：概念设计方案通过广州公司
B
3
设计评审委员会确认时间（以参加评审的
会议记录时间为准）；
总部关键节点计划 项目主项计划 项目专项计划
定义阐述
对项目运营产生决定性作用,且影响到整个公司经营活动的工作项,作为总部关 键节点。 项目开发中在关键线路上主要工作项,作为项目关键节点。 将项目在全程开发过程中不同阶段的工作以某种逻辑关系进行编排，以全面展 示项目整体开发进程的工作项。
指各专业根据主项计划编制的其专业线的职能计划，用于支撑主项计划的实现。
报建01
出图报建03
取得《土地使用证》
取得《规划用地使用 许可证》
以《国有土地使用证》的签发时间为准
B
3
－按照类别根据延误时间加减分 报建02
出图报建04
取得《建设用地规划 许可证》
取得《建设工程规划 许可证》
《建设工程规划许可证》上的签发时间
规划设计开始时间，及规划方案完成时间
B
3
序号
设计02 出图报建05 规 划 设 计 完 成
有责
有序
有效 高效
战略与 经营目标
组织管控体系 集团管 项目管 组织 权责 控模式 理模式 职能 体系
项目运营体系
进度管 理（T）
阶段性成果 管理（Q）
会议管理 体系（C ）
流程管理体系
知识管理 体系(K)
制度
流程
指引
表单
模版
管理支持体系
HR体系
绩效体系
薪酬体系
IT支持 协同信息平台
•战略设计：战略规划与设计 •战略梳理：明晰战略方向，及战略管理体系
项目计划分级体系
PDCA 项目计划分级体系
总部层面
城市公司
项目公司
项目公司部门
总部关键节点计划
项目一级计划
分解
分解
项目二级计划
项目三级计划
分解
项目主项计划
总部关键节点计划
（关键节点、阶段性成
反馈
果、关键会议）
反馈
项目各专项计划
（设计、营销、工程、
楼栋施工进度计划
开发、采招，等）
反馈
序号
1 2 3
分级
A
A
建筑结构类型及地上 层数
本期或本组团建筑的地上结构类型（砖混 、框架、剪力墙等）及相应层数
B
B
基础形式及地下室层 数
C
C
周期分析
/
本期或本组团建筑的基础形式（桩基基础 、天然地基基础等），如有地下室则写明 层数 从基础开工到交付使用时间（遇到春节扣 除一个月）
D
D
可售面积
/
E
E
里程碑版本号及执行 调整
砼基础：20~30天 ； 桩基：30~90天，验收30天。
40天
60～90天
60～120天
每月3层
每月4层
每月4~6层
90~150天
150~240天
180~300天
60~180天
三个月～半年
附注：此表的建筑物类别划分按《高层民用建筑设计防火规范》GB50045-95
项目计划的执行
PDCA
-- 执行过程中三维度管理（TQC）
成
阶段性 本
成果管 理（Ｑ
管
）
理
体
系
投入
人力、设备、 技术、资金、 信息，等等
一系列变换过程 生产与运作活动
产出
有形产品、 无形服务，等
房地产企业的项目运营体系
组织管控
架构管理 资源配置
项目管理
计划管理
成本管理
运营监管
投入控制
价值链的支持活动（管理链）
价值链的基本活动（业务链）
执行力管理 产出控制
地产总部的关键节点
节点名称
节点性质
完成标志说明
土地合同签订（或项目转让协议） 报审修建性详细规划(报总规) 办理《建设工程规划许可证》 完成”五图一书” 现场施工图全部完成 办理《建筑工程施工许可证》 工程开工 基础（桩基）完工 地下室结构完成正负0.00 结构达预售条件 结构封顶 外架拆除 销售示范区开放 项目开盘销售 销售完成40% 销售完成70%
前45天进行预警，并提出纠
偏措施；
3、其他节点提前15天预警
预警信息应包 含预计完成日 期、进度推迟 原因、弥补措 施。部门内部 预警的，影响 到主项计划的 应报总部运营 部门。
项目计划的考核
PDCA
示例
－将计划节点按照重要性分类
专业 逻辑关系
名称
集团相应的24 节点
填报说明及成果标准
考核类别 考核分值
重点关注房地产开发 价值链前端对项目风 险和利润影响大的点
大多以某一专业主导， 其他专业配合或参与制 定，实现跨专业的协同
运营质 量评价
对项目各阶段性成果的完成质量，由项目经理、项 目团队、下游相关人员进行评价
阶段完 成标志
明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目 成员发出可进入下一阶段的明确信号
运营知 识积累
项目运营知识的积累和共享
降低 项目 运营 风险 ， 提升 项目 运营 质量
项目运营的阶段成果管理
关注项目开发过程中对 产品实现和风险控制产 生影响的关键环节
业务链增效
项目决策 项目策划 设计管理 工程管理 销售管理
客户管理
外包管理
产品定位
产品设计
产品生产
价值链的基本活动（业务链）
价值链的外包活动（供应链）
策划外包
设计外包
工程外包
运营管理
互为支持
职能管理
产出控制 营销外包
房地产企业的项目运营体系
项目运营的组织体系 -- 搭建 “有责 ·有序 ·有效”的管理金字塔
房地产企业的项目运营体系
项目运营体系模型
项目 启动
设定 项目 基准 收益 指标
收益动态 跟踪体系
投资分析模型、收益跟踪
进度计划 管理体系
集
团
房 企
阶段成果 管理 体系
1
投资评 审阶段
运
营
1
会议管理体系 立项决
体
策会
系
2 定位策 划阶段
2 项目启
动会
集团关键节点计划管理 公司项目开发主项计划
项目各专业专项计划
为配合项目运营的各项工作；
1、设计专项计划
示例
专项计划模板展示
2、营销专项计划
示例
专项计划模板展示
示例
3、工程专项计划
专项计划模板展示
示例
4、成本专项计划
专项计划模板展示
示例
5、采购专项计划
专项计划模板展示
示例
6、开发专项计划
房地产项目开发工期分析表
示例
开发阶段
步骤分项
前期阶段
项目定位及开发策划 方案设计 初步设计 地质勘探 施工图设计 报批及其他 临时设施及施工招标 综合工期
工程检查调试、初验及整改 办理项目竣工验收备案 集中交付业主 获取《商品房地产权属证明书》
总部关键节点 合同签定 项目关键节点 总规批复意见 项目关键节点 获取《建设工程规划许可证》 项目关键节点 ”五图一书” 项目关键节点 各专业施工图 总部关键节点 获取《建筑工程施工许可证》 总部关键节点 项目开桩 项目关键节点 --项目关键节点 --总部关键节点 多层与别墅为封顶，高层达结构2/3 项目关键节点 按规定时间完成（含塔楼结构） 项目关键节点 --总部关键节点 展示区的所有工程按竣工标准完成 项目关键节点 正式对外销售 总部关键节点 完成销售面积的40% 总部关键节点 完成销售面积的70%
关键节点控制(T) + 成果标准管理(Q) + 会 议决策管理（C)
四要素管理PTQC：运营绩效管理（P) 3）C-过程检查、监控、调整 4）A-结果导向的节点考核驱动
组织 保障