方式设计
审计管理规范
根据业务流程， 主要设计工作程 序权责、工作标 准和工作方法， 完善公司的组织
管理体系
工作分析
根据岗位工作内 容，确定岗位的 任职资格，需要 的能力模型和素 质模型，形成岗
位说明书
配备人员
根据各岗位的任 职资格，确定人 员配备的方式方
法。
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五、组织设计途径及原则
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二、组织结构原则
（一）穆尼（Mooney）＆雷利（Reiley）： 1.机能原则：分部化 2.幕僚原则：区分实做、幕僚部门 3.协调原则：沟通网络 4.阶梯原则：组织层级节制明确 （二）费尧（Fayol）：「OSCAR」 1.O：目标 2.S：专业 3.C：协调 4.A：权威 5.R：
（六）Konntz孔兹：
1.组织结构目的：（1）控制幅度 （2）效率原则 （3）目标一致原则
2.组织结构本身：「权力、责任、机能、指挥」
3.组织结构建立过程：（1）弹性 （2）促进管 理 （3）平衡原则
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三、垂直分化
（一）垂直分化的意义： 垂直分化是以层级节制体系为代表，依据组织的垂
4.汉弥顿：高阶3人、低阶6人
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三、垂直分化
（四）权变观点的控制幅度
1.纽曼（Newman）认为控制幅度应考虑：管理者、部属、工作本身三方面、 2反4正
（1）监督工作所花费的时间（反比） （2）监督工作的复杂性与重要性言 （反比）
（3）工作的反复性（正比）
（4）部属的能力（正比）
（4）缺点：不利政策一致、地域观念、与 地方势力结合
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五、组织设计途径及原则
组织设计
结构本身设计
➢职能设计 ➢框架设计 ➢协调设计
运行制度设计
➢规范化设计 ➢人员设计 ➢激励设计
管理目标——获得企业在实现发展战略过程中的组织保障
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组织结构设计的步骤
组织结构诊断
态）
（五）垂直分化应注意 1.垂直分化结果，使得所有组织成员开始「手
段目的连锁」的过程
2.不同层级须有不同角色条件
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三、垂直分化
（六）控制幅度
一）意义：指一个主管，直接所能指挥监督的部属数目
二）控制幅度原则：控制幅度并非一成不变，而是视各种条件予以决 定（权变观点）
三）传统学者对控制幅度的看法：主受1933年Graicunas的影响
职位说明书
2.正式法规、运作政策、工作程序、控制过程、报酬安排及 其它引导成员行为的设计
（二）作用： 1.为五大次级系统之一，可由组织图表达机构组织结构 2.组织结构仅能表现机构组织静态面，对组织动态运作了解
作用不大
3.Kast「组织结构是机构组织最重要一部份」 （三）基本类型： 1.正式组织结构：经正式设计、有意设立的各部门关系模式 2.非正式组织结构：未经正式规划，组织成员间活动关系型
3.Gulick：在由下而上地建立机构组织时，组织将面临一个问 题反同类原则的问题
4P原则「Purpose、Person、Place、Process」
（二）意义：
1.是机构水平扩张的过程
2.依工作性质将活动归类到各单位的过程
3.各部门均是水平而有明确职权划分
4.为求取组织利益及工作效率
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三、权变组织理论模型设计
（一）提出者：Lawrence & Lorsch
（二）意义：
1.组织设计需考虑内外环境因素、运用分化 整合之概念、将组织理论导入适当时空架构
2.分化：组织分割为数次级系统，目的在于 指出达成组织目标过程中业务及结构的划分
3.整合：组织为完成既定目标，对各次级系 统一种协调整合过程
3、组织结构设计原理
一、组织结构概述 二、组织结构原则 三、垂直分化（层级节制体系、层级化） 四、水平分化 五、组织设计途径及原则 六、组织设计的权变因素 七、正式及非正式组织 八、组织结构类型
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一、组织结构概述
（一）意义： 1.正式关系及职责的一种模式，包含组织图、工作说明书、
二、组织结构设计途径
（一）传统设计途径：首重效率、效能
（二）政治途径：1.首重表达、响应
2.Rosenbloom论此途径有三假设：
（1）公共组织与私人组织不同
（2）公共组织须有代表性
（3）强调权力行使
（三）法律途径：首重公平裁决、化解冲突、委 员会组织方式
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五、组织设计途径及原则
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四、水平分化
（三）分部化原因：自古立克及尤伟克(L. Urwick)首创以来， 促成分部化的主要原因如下：
1.由于机构庞大、工作复杂 2.为求行政效率的提高 3.管理幅度的适度 4. 工作专业化的利益 （四）考虑因素：Newman 1.节省开支避免浪费 2.专业化优点 3.促进控制 4.获得充分注意重视 5.易于协调沟通 6.因地制宜 （五）分部化原则： 1.单位不宜过多 2.幕僚与实做单位配合 3.职责固定 4.
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五、组织设计途径及原则
（三）模式设计的分类
1.高度分化环境对低度整合需求
（1）环境：高度不稳定、分化程度高
（2）组织：弹性、适应力、有机组织
（3）特性：宽广控幅、层级节制少
少权威关系及法令规章
2.高度分化环境对高度整合需求
（1）环境：高度不稳定、整合需求迫切
（2）组织：计划管理、项目组织
（5）权责划分的程度（正比）
（6）幕僚的协助（正比）
2.Koontz认为应考虑：管理、部属、工作及组织因素（1反5正）
（1）传达指示技术 （2）组织活力与气候
（3）计划程度性质 （4）目标标准（反比）
（5）授权程度、性质（6）部属教育训练
3.综合观点：
（1）组织特性：组织变迁率、地理位置、内部协调沟通、决策权集中
者差异小
（2）组织：生产取向、机械结构、严密监督
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五、组织设计途径及原则
四、全像图的组织设计原理： （一）学者：Morgan （二）基本概念：类似DNA的概念、将整体植入
个体、个体不因其它个体死亡而影响作业
（三）全像图组织设计原则： 1.整体植入所有部分 2.创造连结与重复→重视单位间关连、彼此功能替
一、组织设计基本原则（※与组织结构原则之区别） （一）确认组织发展策略：高层决策人员为组织
完成「定位工作」
（二）建立组织运作模式：建立垂直（层级节制） 及水平（部门划分方式）
（三）确立人力整合途径： 1.指派人员 2.工作训练 3.工作丰富化
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五、组织设计途径及原则
做更进一步层分化 （3）优点：合乎逻辑、易于协调、可达专业
化效果、事权划一 （4）缺点：权责集中易僵化、协调复杂、部
门本位主义、不易培养管理通才
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四、水平分化
2. 按程序或设备分部化：Process （1）按工作程序或设备的不同为基础
或对象而设置部门或单位
（2）基于经济及技术方面的考虑，多 用于生产及操作阶层
根据公司的战略 和业务特点，对 公司的组织结构 和组织管理进行 全面管理诊断
优化业务流程
确定业务管理模 式，以价值链为 出发点，逐级分 解业务/工作流
程
确定部门职责
根据业务流程， 确定部门职责， 设计管理幅度、 管理层次及其责
任、权力等
确定岗位职责
根据业务流程确 定岗位职责，进 行管理控制、信 息交流、分工协 作、综合协调等
（3）优点：专业分工、规模经济、利 于成本分析、单位间技术合作
（4）缺点：忽略高层次目标、忽略他 人协调困难、专业人才傲气
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四、水平分化
3.按人(顾客)或物分部化：Person （1）根据所服务的人群或管辖和处理
的事务和物材为基础来设置的部门或单位 （2）以实用化目的为依归 （3）优点：建立良好公众关系、符合
（2）管理方式：监督、考核、计划、授权
（3）成员特性：主管、部属因素
（4）科技应用：计算机情报决策、ERP
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四、水平分化
（一）定义：
1.Haiman：将各式各样活动归类到个别单位的过程，各单位 在分配范围内皆有管辖权利与负责义务
2.McFarland：将组织按功能、活动、工作建立许多部门或单 位的过程，亦即机构水平扩张过程
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一、组织结构概述
（五）组织结构功能： 1.效率 2.沟通 3.工作满足 4.齐一组织 （六）组织结构整合途径： 1.一般方式：（1）协调 （2）领导 （3）
沟通 （4）监督 2.Mintzberg：「 （1）工作标准化 （2）产品标准化 （3）技
术标准化
（5）相互调适 （6）直接监督
顾客需要、减少交通往返不便 （4）缺点：牺牲技术专业化、压力团
体控制、各自为政易生冲突
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四、水平分化
4.按地区分部化：Place （1）机构或组织按地区或处所为基础而设
置的单位
（2）此种方式考虑：a.市场b.原料c.交通d. 小区的服务e.政治制度的变迁
（3）优点：便于区域协调控制、因地制宜、 培养主管能力
直面向(Vertical Dimensions)进行分化。 （二）分化标准：垂直分化是依各人工作的宽广
度而产生，愈高的职位就具有愈大的宽广度 1.个人对组织活动所具权力的大小 2.对组织活动所具责任的程度 3.以及他所监督或管辖的部属数目等